新一代商业模式笔记
Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商业模式创新领域的作家、演说家和顾问。他和Pigneur博士设计的实用商业模式设计方法被广泛应用于各行业的公司，包括3M、爱立信、凯捷、德勤、Trino等。
Yves Pigneur博士，自1984起担任洛桑大学信息系统管理教授，同时也是亚特兰大乔治亚州立大学和温哥华不列颠哥伦比亚大学的客座教授。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
这本书提供了商业模式的框架，使我们能够描述和思考组织、竞争对手和其他企业的商业模式。这个框架为描述商业模式提供了一个谐音，方便我们分析其他企业的商业模式，发现商业创新。商业模式可以通过九个基本的构建模块很好地描述和定义，这些模块可以展示为企业创造收入的逻辑。
CS客户细分，客户群，企业或机构服务的一个或多个客户分类群。为了更好地满足客户，企业可能会将客户划分为不同的细分市场，每个细分市场中的客户具有相同的需求、行为和其他属性。企业必须做出合理的决定，哪些客户群应该被服务，哪些客户群应该被忽略。然后凭借对特定客户群体需求的深刻理解，设计相应的商业模式。
VP价值主张，价值主张，通过价值主张解决客户问题，满足客户需求。价值主张构建模块用于描述为特定客户群创造价值的一系列产品和服务。是用户选择你的原因，是公司提供给用户的福利集。
CH渠道渠道，渠道，通过沟通、分销和销售渠道向客户提供价值主张。作用:提高客户对公司产品和服务的认识；帮助客户评估公司的价值主张；协助客户购买特定的产品和服务；向客户传达价值主张；提供售后客户支持。
客户关系，客户关系，在每个客户群中建立和维护客户关系。动机:获客；客户维护；增加销售额。
R$收入流，收入流，来自于成功提供给客户的价值主张。用于描述公司从每个用户群获得的现金收入，以及需要从收入生成中扣除的成本。
KR核心资源，即关键资源，是用来描述商业模式有效运作的最重要因素。如:实物资产；知识资产；人力资源；金融资产等。
KA的关键业务，关键活动，通过执行一些关键业务活动来运行业务模型。用于描述企业为确保其商业模式可行而必须做的最重要的事情。如:制造产品；解决问题；平台/网络。
KP的重要合作，关键的合作伙伴关系，有些业务需要外包，有些资源需要从企业外部获取。用于描述使商业模式有效运行所需的供应商和合作伙伴网络。
C$成本结构，成本结构，以及由上述商业模式要素引起的成本构成。成本结构的特点:固定成本；可变成本；规模经济；范围经济。
商业模型画布
这九个业务模型构建块形成了构建方便的业务模型工具的基础，该工具被称为业务模型画布。
有三种不同的基本业务类型:客户关系业务、产品创新业务和基础设施业务。每种类型包含不同的经济驱动力、竞争驱动力和文化驱动力。这三种类型可能同时存在于一个公司中，但理论上，为了避免冲突或不利的权衡，这三种业务被“分离”成独立的实体。
长尾商业模式的核心是多样性和小数量:他们专注于为利基市场提供大量产品，每种产品的销量相对较少。利基产品的总销售额可以与用少量畅销产品产生大部分销售额的传统模式相比。长尾模式需要较低的库存成本和强大的平台，并使有兴趣的买家容易获得小众产品。
多边平台将两个或更多不同但相互依赖的客户群体聚集在一起。只有相关客户群体同时存在，这样的平台才有价值。多边平台通过促进各种客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到能够吸引更多用户。这种现象被称为网络效应。比如信用卡连接商户和持卡人；计算机操作系统连接硬件制造商、应用开发商和用户:报纸连接读者和广告商；家用电子游戏游戏机连接游戏开发者和游戏玩家。这里的关键是，多边平台必须能够同时吸引和服务所有的客户群体，并以这种方式创造价值。
多边平台对于特定用户群体的价值，本质上取决于这个平台“另一边”的用户数量。如果游戏足够多，一个家庭游戏平台就能吸引足够多的玩家。另一方面，如果已经有足够多的游戏玩家在玩游戏，游戏开发商也会为新的电子游戏游戏机开发(更多)游戏。因此，多边平台往往面临“先有鸡还是先有蛋”的困境。
解决这个问题的方法是瞄准一个群体。虽然多边平台运营者的主要成本是运营费用，但他们往往通过提供低价甚至免费的服务来吸引一个群体，并依靠这个群体来吸引另一个群体。多边平台的运营者面临的困难是选择哪个群体，以什么样的价格吸引他们。
在免费的商业模式中，至少有一个庞大的客户群可以享受持续的免费服务。免费服务可以有多种模式。通过商业模式的其他部分或其他客户群向非付费客户群提供财务支持。
基于广告的免费商业模式是多边平台的一种表现。平台的一方旨在用免费的内容、产品或服务吸引用户，平台的另一方通过出售广告位来创收。
在免费增收的模式下，大量基础用户受益于免费的产品或服务，没有任何附加条件。大多数免费用户永远不会成为付费客户:只有一小部分用户，通常不超过10%的所有用户，会订阅付费增值服务。这一小部分付费用户支付的费用将用于补贴免费用户。这种模式只有在服务额外免费用户的边际成本极低的情况下才有可能。在免费增收模式下，关键指标是向单位用户提供免费服务的成本和免费用户向付费用户的转化率。
以RedHat的案例为例，我了解到类似的短信服务平台从运营商那里购买短信通道，然后租给多个企业赚取服务费，因为没有企业愿意承担直接从运营商那里购买短信通道的高额成本。
在免费增收的模式下，少数为高级服务付费的客户补贴了大量不付费的客户。但是，保险模式则相反。在保险模式中，大量用户定期支付小额费用，以保护自己免受小概率事件的影响，这些事件一旦在财务上发生，将具有毁灭性。简而言之，大量的付费客户补贴了少数有实际需求的客户，付费客户随时可以成为受益客户群体的一员(即被补偿客户)。
诱饵钓鱼(Lure fishing)是指通过廉价、有吸引力甚至免费的初始产品或服务，促进未来重复购买相关产品或服务的一种商业模式。这种模式也被称为亏本交易或剃刀和刀片模式。亏本特价是指最初补贴甚至亏本提供的产品或服务，目的是随后从顾客那里购买利润。
剃刀和刀片被用来描述用最初的产品或服务吸引顾客并从随后的销售中获得收入的常见想法。移动通信线路就是一个很好的例子，移动网络运营商向免费手机提供绑定服务订阅是标准做法。运营商最初是赔钱免费赠送手机，但可以通过后续的每月服务费轻松弥补损失。运营商用免费产品提供即时快感，然后产生经常性收入。
1904年，金·吉列向市场推出了第一款可更换的剃须刀刀片，并以极低的折扣出售刀架，甚至作为其他产品的赠品，以此来创造对一次性刀片的需求。该模型的关键是找到廉价甚至免费的初始产品与后续重复消费产品之间的密切关系。控制这种“锁定”的关系是成功的关键。通过专利限制，激烈地保证竞争对手不能为吉列刀架提供更便宜的刀片。剃须刀是世界上保护最完善的消费品，拥有超过1000项专利/*低价打印机和高价墨盒*/
开放式商业模式可用于通过与外部合作伙伴的系统合作来创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”，将外部的想法引入公司，也可以是“由内而外”，将公司内部闲置的想法和资产提供给外部合伙人。
我剪不出大致的款式清单。抱歉，我要去买一本参考书。
建立基于客户洞察的商业模式。我们应该从客户的角度来看待商业模式，这将使我们能够发现新的机会。这并不是说商业模式是按照客户的思维来设计的，而是在评估商业模式的时候需要整合客户的思维。创新的成功取决于对客户的深刻理解，包括环境、日常事务、客户的关注点和愿望。采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则，它应该指导我们对价值主张、渠道接入、客户关系和收入来源的选择。
真正的挑战是建立对客户的透彻理解，并基于这种理解选择商业模式设计。在产品和服务设计领域，许多领先企业与社会学家合作，加深对客户的了解。创新的挑战是基于对客户的深刻理解，而不是简单地问他们需要什么。
另一个挑战是知道哪些客户该听，哪些该忽略。我们应该避免过于关注现有的客户群，而应该关注新的和令人满意的客户群。许多商业模式创新之所以成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。
首先找出客户细分群体，选择一个开始客户描述分析。首先，给客户一个名字和一些人口统计特征，比如收入和婚姻状况。然后问答以下六个问题，并在活动挂图或白板上描述您新提名的客户。我们的目标是从客户的角度出发，不断质疑你的商业模式中的假设。
产生新的商业模式想法。设计一个新的商业模式，需要产生大量的商业模式创意，筛选出最好的创意。这个收集和筛选的过程叫做创意构思。当设计一个新的商业模式时，挑战是忽略现状，不再关注运营，这样我们才能获得真正新的想法。
创意构思的两个阶段:创意生成，注重数量。创造性的综合，讨论所有的想法，把它们结合起来，归纳成几个可行的选择。这些方案不一定代表颠覆性的商业模式，也许只是稍微扩展了你现有的商业模式。
我们可以把创新分为四种集中点不同的商业模式创新，而这四种集中点中的每一个都可以成为重大商业模式变革的起点。有时候，商业模式可以来源于多个集中点。
资源驱动的创新来源于组织现有的基础设施，或者合作关系的扩展，或者现有商业模式的转变。
产品/服务驱动的创新是通过建立新的价值主张来影响其他商业模式构件。
客户驱动的创新是基于客户需求，降低获取成本或提高便利性。像所有来自单一焦点的创新一样，客户驱动的创新也会影响商业模式的构建。
金融驱动的创新是由收入来源、定价机制或成本结构驱动的，这也会影响商业模式的其他组成部分。
多中心驱动的创新是由多个集中点驱动的，并将显著影响商业模式的其他组成部分。
视觉思维的价值。视觉思维对于商业模式的相关工作至关重要。我们所说的视觉思维是指利用图片、草图、图表、便利贴等视觉工具来构建和讨论事物。因为商业模型是一个由各种构建模块及其关系组成的复杂概念，如果不描绘它，将很难真正理解一个模型。
视觉语法。它为勾画业务模型所需的信息提供了可视化和文本化的指导，因为它会告诉您哪些信息应该放在业务模型的哪个部分。
把握大局。通过在商业模式的画布上描绘所有的元素，可以直观地展示商业模式的整体情况。
查看关系。商业画布可以清晰地表达各种商业元素之间的关系。
收集参考点。你可以把心理假设贴出来，变成明确的信息供参考。
* * *同一语言。提供词汇和语法，帮助人们更好地相互理解，提高凝聚力。
* * *身份的埋解。不同部门的员工对商业模式缺乏全面的了解，业务画布可以让大家快速了解商业模式。
灵感触发。商业画布上的创造力会带来更多的创造力。
示范。帮助您彻底思考修改业务模型元素的系统性影响。
内部/外部促销。让内部/外部人员清楚地理解想法和计划。
讲故事的目的是将商业模式以具体的形象呈现出来，从不同的视角塑造不同的人物形象，比如以下两个视角:
站在公司的角度，让员工成为故事的主角，因为员工频繁关注客户的烦恼，新的模式可以解决这些烦恼。在这样的故事中，员工反映了商业模式的内部运行机制，为新模式的推广提供了基础。
站在客户的角度，客户说出自己的烦恼和必须解决的问题。然后讲讲你的公司是怎么帮他创造价值的。在故事中，她描述了自己得到了哪些产品和服务，这些产品和服务是如何解决他的问题的，以及他作为消费者愿意为哪些产品和服务买单。
基于场景的商业模式设计。情景推测:把抽象的概念变成具体的模型。以下是两种情况:
客户场景推测，客户如何使用产品和服务，什么类型的客户在使用，他们的关注点、愿望和目的是什么。这种基于客户洞察的场景推测更进一步，将对客户的理解整合到一组独特而具体的图像中。通过描述具体的情景，关于客户的情景推测可以具体生动地展现客户的洞察。
未来场景推测，说白了就是推测未来，假设未来会发生什么变化，然后针对每一个变化设计和测试商业模式。这种方法旨在业务创新，帮助公司更好地应对未来的发展。
业务模型是在特定的环境中设计和实现的。建议将业务环境大致划分为四个主要领域类别:
市场问题。从客户和提供给客户的产品或服务的角度，发现推动和改变市场的关键因素。
市场细分。发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，并发现新的细分市场。
需求和要求。列出市场需求并分析市场需求的当前服务水平。
转换成本。描述与客户依赖竞争对手的行为相关的因素。
收入吸引力。找出与收入吸引力和定价能力相关的因素。
竞争对手。发现当前的竞争对手及其比较优势。
该行业的新加入者。发现新的新兴行业竞争对手，判断他们是否以不同于你的商业模式与你竞争。
替代产品和服务。描述贵公司产品和服务的潜在替代品，包括来自其他市场和行业的替代品。
供应商和其他价值链参与者。在你公司的市场中，描述目前关键的价值链参与者，并找到新出现的参与者。
利益相关者。确定哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式。
技术趋势。发现可能威胁、改变或改善公司业务模式的技术趋势。
监管法律法规趋势。描述影响你的商业模式的法律法规及其变化趋势。
社会和文化趋势。发现可能影响你商业风格的主要社会趋势。
社会经济趋势。总结与你的商业模式相关的主要社会经济趋势。
全球市场形势。从宏观经济角度总结当前全球市场的整体情况。
资本市场。描述一下与你的资金需求密切相关的资本市场情况。
商品和其他资源。关注你的商业模式中所需资源的当前价格和未来趋势。
经济基础。描述你的商业环境中的经济基础。
就像每年体检一样，定期评估商业模式是一个重要的管理工具，可以评估一个机构在行业中的“健康”程度，并及时做出一些相应的调整。这种健康检查可以成为商业模式持续改进和优化的基础。
《蓝海战略》这本书可以看看。
满足市场，满足被忽视的市场需求。
将其投放市场，并为市场带来新技术、产品和服务。
完善市场，通过更好的商业模式来完善、颠覆或改变现有市场。
创造一个市场，建立一个全新的市场。
为成功的商业模式设计项目做准备。
活动:确定项目目标，测试初步的商业想法，规划，组件设计团队。
关键:合适的队友，经验，知识。
风险:高估最初想法的价值。
研究和分析商业模式所需的要素。
活动:环境分析、潜在客户研究、行业专家访谈、以往实践(失败案例)研究、想法收集。
关键:对潜在目标市场的深刻理解，超越传统目标市场定义的界限。
风险:过度研究(研究与目标脱节)，受前观念影响，研究结果不客观。
建立和测试可行的商业模式选择，并选择最好的一个。
活动:头脑风暴、原型制作、测试和选择。
要点:与不同部门的员工一起设计，透过现状看本质，投入时间，探索各种商业模式的能力。
风险:低估或压制大胆的想法，过快地爱上一个想法。
在真实环境中实现业务模型原型。
活动:交流和参与，实施。
要点:最好的项目管理，快速调整商业模式的能力和意愿，新旧模式的平衡。
风险:积极性降低，减弱。
结合市场反馈来调整和修改商业模式。
活动:分析环境，不断评估自己的商业模式，换个角度思考自己的商业模式，调整自己的商业模式，配合公司的整体战略，处理模式之间的协同和冲突。
关键:长期、主动和商业模式管理。
风险:成为成功的牺牲品，安于现状，未能及时调整。
管理团队
管理团队简介
为什么我们是一个成功的团队？
商业模式
愿景、使命和价值
商业模式如何运作。
价值主张
目标客户群
销售计划
核心资源和关键业务
财务分析
得失相当分析
销售形势的分析和预测
资本支出
生产费用
融资要求
外环境
宏观经济形势
市场分析和主要趋势
对手分析
商业模式的竞争优势
实施战略图
项目
里程碑
线路图
风险分析
限制性因素和障碍
关键成功因素
具体风险和措施
摘要