营销环境管理经典案例分析
营销管理案例——华为:实现“第二次替代”的竞争优势
随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管理”战略，进入了更广阔的“云”世界。“云端”的立体结构几乎涵盖了未来互联网的所有领域，空间巨大，让华为置身于一个不一样的竞争领域。竞争对手(“朋友”)不再仅仅是爱立信、诺基亚西门子、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。
按照任的说法，华为可以做“管理”上的“铁皮”，即“云”系统的通信和网络部分；最近，华为宣布开发“超宽带”产品，这是其在“管理”方面努力的标志。在“端”层面，借助“海思”芯片，华为手机在价值链上更有优势，战略回旋余地更大，也有利于客户体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将与苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运营，为年轻消费者开路，拓展未来消费电子市场。
华为是一个有“野心”(战略野心)的企业，在“云”的广阔舞台上，很有可能成为未来耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。
国内市场的“第一次替代”
80年代末90年代初，华为等“大中国”的企业(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)都是从国内市场起步的。当时国内的通信设备和国外差距很大。以数字程控交换机为例，当时国内市场没有国货，全是进口的(美国、欧洲、日本等国家的产品报价非常高)。
华为成立不久，就不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地向数字程控交换机进攻，并在90年代中期取得突破，不仅赢得了市场空间，还迫使国外进口产品大幅降价。除了数字程控交换机，华为陆续开发的网络通信产品(如路由器)基本都是按照“模仿-创新-替代”的路径在国内市场取得优势。
国外产品在国内市场的替代称为“一次性替代”。这种“替代”对后发国家的经济发展意义重大，是后发经济体实现工业化、赶超发达经济体的必由之路。如果所有主要行业都实现了这种替代，国家工业体系就基本形成了。纵观中国的产业领域，通信设备领域的替代最为成功，一方面是因为政府政策的作用(对民族产业给予一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度较高的企业卓有成效的努力。
相比之下，民用车的进口替代是最不成功的。主要原因是对外资开放市场，保护原有国有汽车制造企业的非市场化方式(对外资企业开放市场但没有真正得到技术；通过外资汽车企业与国有汽车企业的强制合资，保证了后者的“控制红利”，但技术能力和管理能力并没有发展起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者的利益。而民营汽车企业一直处于“边缘生存”的状态)。
可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发展壮大。目前在设备、材料、电子元器件等领域。，进口替代继续在国内市场发生。
国际市场上的“第二次替代”
当华为在国内市场有了一定的地位和优势，人力资源积累到一定程度后，及时将战略重心转移到国际市场，在国外再次上演“换人”的故事。只是这一次渗透到了国外工业巨头的市场领地。如果说当地市场的“一次替代”取决于与地理相关的因素和条件，那么“二次替代”则真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是，当“二次替代”从欠发达市场转移到发达市场(欧洲)时，“替代”的内涵发生了变化:一些长期由外资品牌主导的高端市场开始松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在减少投入，寻找廉价优质的新兴设备和系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者可能有一定的积极意义。
朋友们肯定会问:华为如何在国内外市场实现“两个换人”？「换人」背后的原因是什么？我认为主要有三个原因和竞争优势:产品价格的优势，面向客户的技术创新的优势，客户关系管理的优势。
产品价格的不可抗拒的优势
华为作为后发挑战者，总体来说是技术学习者和消化者(不排除某些方面的技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“客户成本”(产品价格加交易成本，以前者为主)的比值。说白了，在产品性能满足客户基本要求，并接近、相当于甚至部分被国外竞争对手超越的情况下，价格更具竞争力。与国际主流品牌相比，华为的做法基本属于“破坏性创新”。
通信和网络产品的主要成本在于开发，主要部分是知识工作者的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝结了大量的智力劳动)。华为产品的性价比优势背后，是知识型人才的性价比优势。上世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利和劳动力资源优势的认识还局限于低端劳动力(珠三角、长三角崛起大量加工型劳动密集型企业)时，任敏锐地发现，在全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是充足的供应。尽管中国的高等教育体系广受诟病，但自上世纪50年代大学院系调整以来，工程教育一直相对完整且质量较高。中国几乎拥有世界上最大的工程师群体(缺乏高端创新领军人才)。从20世纪末到20世纪初的20多年间，国有企业和科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业不重视技术人员。处于改革开放前沿的华为，在地域、待遇、组织氛围等方面都具有吸引力(华为是以“奋斗者”为基础，很多传统国企是以“人际关系”为基础)，吸纳了大量工程技术专业的毕业生和年轻人。在这方面，华为比很多“草根”民企更有眼光和远见(在战略思维上提出“人力资本优先增长”)，在行动上更有魄力，甚至有“掠夺式”人才引进的说法。时至今日，人们还在讲述华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。
其次，“价格”低。20世纪末，我国工程师的平均薪酬大致相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。在中国工程师月薪只有65438元+0，000元的时候，在欧美已经到了几万(换算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取高素质人才的良好条件，使华为能够通过利益杠杆和职业愿景快速积累和增加人力资本。
因为华大十年基本不招生，华为缺乏有经验的R&D人员，无法形成阶梯式的技术团队。只能重用“学生兵”，把任眼中一群稚气未脱的孩子推向技术发展的第一线。天助华为，一批“天才少年”创造了骄人的业绩。这种移动和压缩人才职业生命周期的做法，放大了人力资源的成本优势(华为同样的职位用更年轻的人，人力成本通常比年纪大的人低)。
近年来，我国工程技术人才市场发生了很大变化。首先是合格供给的减少。大学扩招导致教育资源稀释，不利于教育质量的提高；愿意从事工程技术工作的优秀学生比例减少；即使不考虑扩招，这几年的大学教育质量也令人担忧(浮躁风气和对教育伦理的影响)；新的出国留学浪潮已经形成...其次是工资上涨。由于稀缺、高房价和通货膨胀，中国人力资源市场的工程技术人员薪酬一路上涨，与美欧日等发达国家的差距在中国一些发达地区(“北上广深”)缩小到3到5倍。如果这种趋势持续下去，中国经济的比较优势将会缩小甚至消失。
面向顾客的技术创新
以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。只有根据客户的需求，我们才能在应用技术层面上进行创新，改进产品的局部功能，“人机”界面或降低产品的操作和使用成本。这种做法的关键是对客户被忽视和冷漠的意愿有深入准确的洞察，并在技术和产品上做出有针对性的应对。在整体技术落后的时候，我们可以稍微好一点理解客户，从而借鉴技术的不断进步。这是追赶型企业成长的关键。
以下是华为成立以来被公认为里程碑式的一些技术创新:
第一次是90年代初CC08交换机的开发，用光纤代替欧美广泛使用的铜缆，解决了中国农村市场长途通信网络的建设、运行和维护问题。
第二次是在20世纪初的265438+。华为开发了“分布式无线基站解决方案”，解决了欧洲客户存在的选址困难、运维成本高等问题，大大增加了站点和设备选址的空间范围(街柱、屋顶、走廊、地下室、楼梯间等。)，并大大降低了建设成本和运维成本。
第三，近年来根据我国三大运营商三足鼎立、异网并快速迭代的特殊国情(2G、3G、4G……...)，华为首创开发了“单RAN”网络解决方案(平台)-“一个网络架构，一个项目建设，一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的问题。
目前，华为在一些技术领域已经成为全球领导者，正在从“快速跟随者”走向“ICT领导者和客户询价对象”的康庄大道上。在过去的20年里，华为获得了近4万项专利。据我一个在国家有关部门工作的朋友说，华为的自主创新成果占中国所有企业全部成果的2/3。
华为为什么能超越一大批国内企业，真正实现技术驱动？华为技术不断进步的原因是什么？除了上述人力资源优势外，主要因素是观念、政策导向和机制设计。总之，是关注长期成长和竞争因素的战略行为造成的。
第一，从指导性的角度来说，华为强调所有的新技术开发和应用，要注重“交付价值”(即终端客户得到的功能和利益)。
换句话说，技术不是为了技术而技术。行业龙头企业，尤其是有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户需求进行创新。这是克莱顿·克里斯滕森在《创新者的困境》中分析“大企业的失败”的原因，也是任·郑飞在此并严加防范的情况。在华为看来，只要坚持以客户为导向的技术创新和灵活的组织形式和机制，就可以避免“创新者困境”。
二是华为资源配置继续向R&D倾斜和“施压”(2016年R&D费用预计超过销售额的10%)；即使在创业初期，条件艰苦、资金匮乏的情况下，我们也坚持投资“技术”。
华为在增长战略上信奉“深淘滩，低堰”。前一句话的意思是，即使在困难时期或者行业不景气的时候，企业也要练好内功，锻造自己的核心技术能力。国内很多企业虽然大谈技术导向，但在需要真金白银的时候却含糊其辞，知难而退，显露出“小生产”的真面目。
第三，根据全球客户资源分布和R&D人才禀赋，在全球设立R&D机构。
比如俄罗斯人的数学的好，那就专注算法软件；法国人觉得浪漫，有艺术感，所以主要学习设计美学...
第四，R&D活动和机构分层，基础研究与应用技术和产品技术分离，着眼于长期战略和未来优势，为基础研究分配资源。
众所周知，华为有一个研究所，名字叫“2012”，来源于一部灾难性电影的名字。不仅是增强企业发展的危机意识，更是从人类社会未来生存与毁灭的角度探索解决问题的技术路径。
营销管理案例分析二满婷:打响度假别墅销售超限战
2015下半年，一种“50股卖房”的销售模式诞生，区别于传统的房地产营销，立即引起了行业内外的密切关注。同时，以“合伙买房，轮流度假”为主题，以购买、预订、交换、服务度假别墅、度假公寓为目的，Manting.com、满婷度假屋微信分销平台也已上线。无论是商业模式还是销售模式，满婷都走在了市场的前列。
这种新模式还有生存空间吗？对此，满婷导演黄岩表示。com认为，度假别墅的购买群体正在进入U型时代，这也是满婷模式诞生的原因。
别墅销售陷入U型困境
我们知道，近年来，房地产销售进入了一个缓慢的阶段，尤其是度假别墅，因为其高总价和低利用率，已经触及天花板。
目前度假别墅的用户群体正在进入U型时代。简单来说，它的购买群体突出了两个问题:一是产品错位。以居住为主的买家，每年去度假的时间有限，结果买的别墅大多闲置，让买家感到痛苦。第二是客户群的错位。作为投资型群体，投资别墅占用大量资金，难以在短时间内收回成本，导致投资者积极性不高。此外，投资度假别墅的高门槛也阻挡了很多小投资者。事实上，这两个突出的U型趋势使满婷找到了新的商业模式，解决了这些难题。
满婷独创的“一套房子卖50股”的旅游度假地产新模式，被一些权威机构评价为“对中国的旅游度假地产和旅游业具有颠覆性的革命意义”。简单来说，合伙企业对应一个度假物业(或购买一个度假物业)，度假物业每年的使用时间分为四周(黄金周、旺季周、平季周、淡季周)，有***50个度假周。根据四周的不同价值，设计每个假期周的价格并划分相应的合伙份额比例进行销售。
这里有两个特点:一是具有集体主动的特点，从销售源头上分成50份销售，从根本上解决了* * *享受空闲时间的问题。二是具有个人交换的特点，满婷提供了一个可交换、可置换的股份交换平台。在平台上，大家既是拥有者，也是分享者，更是资源交换的受益者。
满婷模式的四个支点
光有好的商业模式是不够的，还要有强有力的保障。为此，Manting.com从法律、利润、销售、服务四个方面进行布局，并逐步完善和巩固，从而形成满婷模式的强大支点。
法律依据
满婷的销售模式是以《中华人民共和国合伙企业法》为依据，以“有限合伙企业”的形式完成房屋的购买和产权登记，将每套度假房产分割为50份财产份额，实现成员的合伙持股。“有限合伙”的普通合伙人(GP)均由满婷所属的满婷资产管理有限公司持有，依法对度假物业行使管理职责，承担无限连带责任。
满婷是国外以RCI为代表的分时度假模式在中国的创新实践，并借鉴了分时度假模式的诸多优点，最终解决了分时度假在中国推广的核心症结:产权和服务问题。为了保证客户的财产安全，满婷还将合伙企业持有的房产证委托给第三方权威机构进行监管，以保护所有合伙人的财产权益。
利润保证
投资和利润是最重要的考虑因素。从投资的角度来看，由于满婷将一套别墅分成50份，其价格必然会降低，使得投资门槛降低。同时，由于之前产权式酒店别墅旺季赚钱，淡季亏钱，每年投资回报率不高。但一年的假期被周末度假房划分为淡季，有投资需求的购房者可以在投资收益高、风险低的黄金周和旺季周进行投资，委托管理层分享更高的投资收益。满婷有专门的团队负责度假别墅的服务和运营，可以让投资者更放心。从度假居住的角度来说，相当于五星级酒店的1/3？以1/10的价格，享受更高品质的专属假日服务。
未来，满婷还将整合全球旅游度假资源:投资者可以选择全球投资，游客和度假者也可以在全球平台上轮流度假或置换别墅资源。
销售云
随着移动互联网技术的不断进步，尤其是微信的快速发展，越来越多的企业开始借助微信平台实施圈子营销和微分销。满婷没有落后之后，专门开了一个“微商城”，开发了一个微信分销平台。黄岩表示:“满婷是第一个把一套房子分成50份销售的营销平台，第一个把度假房分成黄金周、旺季周、平季周、淡季周的平台，第一个佣金高达12%的全国经纪人分销平台。”
卖点
满婷建立了“家+”度假服务体系，可实现多种服务功能:周末度假房预订、交换、转让等满婷网络平台服务；酒店管理公司提供的度假屋日常管理服务；假期旅行中的“管家-女仆-女仆”式家居+专属度假服务；周末度假屋委托短租服务或周末度假屋投资管理服务。此外，还包括假期行程规划、假期管家规划、私房家宴定制、机场接送安排、家政保洁服务。
黄艳还特别指出，“为实现节日安全的服务保障，满婷还为联合国内最大的生命救援平台——瑞宝健康产业(控股)集团提供一站式、无缝24小时节日安全服务保障，资源覆盖全国1230家二级甲等及以上网络医院。”
一套“创新模式+平台+管理+服务”的营销组合拳，开启了国内度假别墅营销的超限大战，也让满婷迈出的每一步都备受关注和期待。
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