如何分析绩效管理中的责任

导语:绩效管理需要投入更多的精力和热情。我们应该如何承担责任？我们来看看绩效管理是如何分析责任的！

事实上，绩效管理是企业的“一把手”工程，它的成败必然直接关系到一把手的态度和行动。如果排名第一的人认为绩效管理是一件值得做的事情，并且能够采取积极的行动策略，投入更多的精力和热情，绩效管理是可以成功的；如果“一把手”认为绩效管理不值得做，或者认为值得做，却不积极行动，总是站在人力资源经理身后，而不去正面宣传推广，那么绩效管理的失败只是时间问题。

笔者的体会是，很多企业的绩效管理长期停留在填表阶段，基于“公平、公正”这一根本原则的绩效评价无法保证其结果的公平、公正，基于“提高员工绩效”的绩效管理最终也无助于员工绩效的提高，绩效管理的实施给企业的管理带来了很多负面影响。根本原因是企业高层领导的决策出了问题。换句话说，应该对绩效管理方案的失败负主要责任的是总经理，而不是人力资源经理。

本文结合笔者的工作经验，分析了绩效管理失败的主要原因——“一把手”的责任，希望通过本文引起企业“一把手”更多的支持和重视，使绩效管理在企业中得到更好的实施和推广。

一、“一把手”责任分析

对于绩效管理的失败，企业的“一把手”在以下四个方面负有责任:

绩效管理在1和“一把手”的课程设置中没有列为必修课

在终身学习的理念被广泛认同的今天，学习已经成为企业总经理工作之外最大的时间投入。在他们装饰精美的书架上，摆放着各种商业、管理类书籍，市面上的畅销书一般都作为精神用品和充电需求收录其中。喜欢教导和分享的总经理，经常会卖一些他们认为对下属有价值的书，比如《第五纪律》，比如《杰克·韦尔奇自传》。但遗憾的是，总经理们推荐的绩效管理方面的书籍，如罗伯特·巴克沃斯先生写的《绩效管理——如何评价员工的绩效》，被视为绩效管理的圣经，却从未有人提及。

也许总经理们根本没有将绩效管理作为一门“必修课”纳入他们的学习计划，或者他们根本不认为这是他们应该考虑的事情。

然而，事实上并非如此，因为无论总经理的工作有多忙，分配的时间有多不足，绩效管理计划最终都可以在他们的批准下在企业中实施。当计划执行出现问题时，也必须向总经理级别的领导汇报，由他们协调。从这个意义上说，总经理的知识体系缺乏绩效管理是不正常的。毕竟他们不是天生的绩效管理专家，他们所理解和掌握的绩效管理概念也不一定是正确和全面的。

绩效管理是企业的“一把手”工程，不是人力资源部门的专利。因此，建议企业总经理在学习计划中补上绩效管理这一课。

2、对“一把手”的绩效管理不够重视。

总经理对绩效管理的关注一般集中在人力资源部门做了什么，而不是绩效管理体系本身起到了什么作用，使得绩效管理工作流于表面和形式。

一般总经理会把绩效管理当成人力资源部门的事，认为结果才是企业评价部门和员工绩效的最重要的东西。至于评价什么，怎么评价，是人力资源部门要考虑的事情。其他所有直线经理需要做的就是配合人力资源部门完成“规定动作”(填表和评分)，而不需要做更多的工作。

于是，系统的绩效管理被肢解成了暗箱操作的绩效考核，成了仪式化的“表演”。当“业绩”结束回到现实，企业发现这种做法并没有实际效果，或许只是有意识地制造了一堆废纸，人力资源部门往往成为其他部门攻击的目标。“这个只会捣乱的部门就炸了！”

并不是人力资源部门想闹事，而是他们也想做出一些能帮助其他部门的措施，成为一个受欢迎和尊重的部门。绩效管理就是这样一种措施。但问题是，事情不是人力资源部说了算的。一切都要总经理说了算，人力资源部无权做任何决定。虽然总经理们往往认为绩效管理是人力资源部门的事，但当新的绩效政策准备实施时，他们的“执行意志”将起决定性作用。所以在绩效管理这件事上，人力资源经理的角色仍然是“高级文员”，他们只是奉总经理之命办事。

当人力资源部门的权限还没有大到可以命令其他部门的时候，总经理对绩效管理的重视程度将决定整个企业绩效管理决策的方向。

因此，建议总经理在注重结果的同时，更注重绩效管理的过程。当总经理意识到绩效管理过程的重要性并给予足够的重视和支持时，绩效管理的成功将成为可能。否则，等待你的可能只有抱怨和指责。

3.狭义理解成功

在很多总经理看来，绩效管理最大的成功就是解决了薪酬分配的问题，通过有效的考核手段获得准确的考核数据，使薪酬决策得以执行，这也是总经理们认为绩效管理“值得做”的主要原因之一。

在这种思想的指导下，总经理的指示往往集中在考核方式上，表现出对绩效考核表设计的极大关注，对考核表可操作性的追求可谓极致。于是，人力资源部的工作重心从流程改造和制度建设转移到了考核方法的研究上，被动地响应总经理的指示。

把绩效管理当成企业发工资的工具是不全面的，甚至是错误的。这是对绩效管理的狭义理解，不是绩效管理的全部。

我们知道，事实上，绩效管理是企业战略目标有效实施的助推器。通过企业战略在不同层面上的分解，使之得以落实和执行，从而使员工的个人目标和企业目标有效结合，发挥综合作用。这就是绩效管理的目的。

因此，总经理作为绩效管理的“一把手”和“统帅”，不应该从功利的角度看待和对待绩效管理，而应该着眼于企业战略的层面，从提高员工的绩效入手，努力推动绩效管理向积极的方向发展。

4.直线经理的过度放纵

当总经理把绩效管理的责任几乎全部推给人力资源部门时，直线经理就有理由和信心拒绝与绩效管理相关的工作。因为没有要求他们做更多的事情，他们只是在填表。表格填好之后，人力资源部就没有理由再问他们了。如果“不感兴趣”的人力资源部门让他们做填表以外的事情，他们会大声嚷嚷，认为人力资源部门又来找麻烦了。这使得直线经理完全游离于绩效管理体系之外，其主体作用没有得到发挥，反而在一定程度上起到了负面作用，为绩效管理的实施制造了诸多困难和障碍。

过度放纵的表现是:

第一，从来没有要求直线经理帮助下属提升业绩能力；

第二，认为绩效管理是额外的工作量，耽误了直线经理的时间；

第三，对直线经理的绩效没有有效的评估措施；

第四，没有对直线经理进行相关技能的培训；

5.不要求直线经理参与绩效政策的制定。

总经理对直线经理的纵容，让他们认为绩效管理与自己无关，认为“绩效管理本来就是人力资源部门的事”。所以，当绩效管理的流程流向直线经理时，他们总是被动敷衍，使得绩效管理流于形式。

二，改进建议

总经理要深刻反思导致绩效管理失败的原因，深入思考自己应该做什么，采取什么样的行动策略才能使绩效管理取得成功，进而积极行动起来，把绩效管理作为一门“课”来学习，熟练掌握绩效管理的理论，理清自己的认识，明确方向。充分调动人力资源经理的主观能动性，积极与他们探讨绩效管理的相关问题，在理解和认识中与他们达成* * *谅解。在此基础上，他们更容易出现在有关绩效管理的会议上，对企业的绩效管理决策发表意见，更容易出现在直线经理面前，对其绩效管理表示关心和支持，努力推动企业绩效管理的不断发展，并定期组织企业管理层对绩效管理的运行情况进行状况调查并及时做出调整，确保绩效管理始终在正确的轨道上有效运行，并能及时改进和完善，真正发挥作用。

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