如何做好R&D人事职业发展体系
1.本组织的责任
各组织负有激励和确保实施职业发展的重要责任，重点是根据雇员和企业的需要开发和丰富本组织的人力资源。具体来说，组织应该指导和建议员工根据能够实现职业目标的职业经历来制定职业规划并实施。当新的职位出现，旧的职位被淘汰，人力资源管理部门应负责将这一信息立即传递给员工。因为人力资源经理在工作中与员工及其经理有着密切的联系，他们知道是否传达了准确的信息，以及不同职业道路之间的关系是否得到了正确的理解。可见，组织的主要职责是为员工制定和实施职业生涯规划，以改善环境，创造有利条件。
2.管理者的责任
这里的管理者主要是指员工的直接主管。尽管员工的直接主管不一定是职业发展方面的专家，但他可以也应该在帮助下属推进职业发展计划方面发挥重要作用。应该明确员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用，从而指导下属制定职业发展程序，并帮助他们评估结果。
在员工的职业发展规划过程中，他们的直接主管可能扮演顾问、评估者、教练和导师的角色。事实上，从目前的实施情况来看，许多管理者
我不认为帮助员工制定职业发展计划是我管理职责的一部分。造成这种现象的原因不是他们反对这个角色，而是他们没有意识到这是他们工作的一部分。为
要解决这个问题，企业可以通过相应的培训项目，帮助管理者转变观念，提高必要的技能。
3.员工的责任
员工的职业规划一定是自己做的，因为只有员工自己才知道自己在职业生涯中真正想要的是什么，而这些愿望又因人而异。所以，制定职业规划的主要责任在员工自己。
从上面的分析可以看出，一个成功的职业发展计划是组织、员工的直接主管和员工个人共同努力的结果。其中，计划由员工制定，其直接主管给予指导和鼓励，组织则提供必要的资源和有利的环境。图3显示了一个企业的职业发展系统责任分配方案。
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职业发展系统的实施
为了有效地实现职业发展体系的目标，使员工建立有效的职业规划，可以通过四个基本步骤来实施。
1.自我评价。自我评价是员工对自己的能力、兴趣和职业目标进行认识和评价的过程，是形成个人职业生涯规划的开始。
2.组织评估。绩效评估是一种传统的组织评估方法，也是目前大多数企业用于职业发展的主要信息源。此外，员工的学历和工作经验也是信息来源之一。一般来说，仅仅依靠一个信息源进行组织评估往往是不够的。
3.在组织内传达员工的职业方向。为了建立现实可行的职业目标，员工必须通过与组织的沟通，了解可用的工作机会和可能的选择。
4.进行必要的职业咨询，建立可行的职业规划。职业生涯辅导是贯穿职业发展各个方面的活动，其辅导主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或两者共同组成。
根据职业发展体系的实施结果，可以制定员工的职业生涯规划，包括职业目标、实施体系和实施步骤，如图4所示。
需要注意几个问题:第一，长期职业目标的期限要结合个人当前岗位、企业现实等因素，普通员工的长期目标不要超过10年；第二，根据长期目标制定的短期目标要明确可行；第三，每个短期目标设定一个输出目标和一个能力目标。所谓产出目标，即为实现远期目标而设定的具体实施目标，是一个可以用具体标准衡量的目标。能力目标是实现输出目标所需的相应能力。
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职业发展系统相关案例[1]
普天信息技术研究院(以下简称普天研究院CP)是中国普天投资的中央研究院，是一家从事通信领域新产品研发的高新技术企业。莆田研究院主要从事信息通信系统及终端的研发和中试生产，信息网络软件系统的开发，大型信息网络项目的集成，新产品的市场培育，为中国莆田提供产业技术支持。普天研究院2002年通过ISO9001:2000质量体系认证，获得双证；2006年成为中国首家、全球第15家通过CMMI5 (SE/SW/IPPD)评审的企业，2006年被认定为国家级企业技术中心。莆田研究院设立了国家级博士后研究中心，与国内著名高校联合培养和输出博士后人才。
从2002年开始，CP开始对员工的职业发展进行思考和探索，并通过“职位家族理论”、“员工职位价值理论”和“员工职业生涯规划理论”
上”和“员工激励理论”，结合R&D非生产性企业的特点，坚持以提高人才管理效率为中心，着力强化人才管理职能，加强人才建设的统筹规划，并把
把引进、培养和大胆使用结合起来，发挥“核心人才”的作用，注重人才发展的整体效益，把解决当前突出矛盾与注重人才队伍的长远发展结合起来，不断优化人才队伍结构，促进各类人才在各自职业通道中全面、协调、可持续发展，逐步确定以岗位为中心的人力资源管理与开发体系，构建集管理人员、R&D人员和专业技术(非R&D)人员为一体的全员职业发展通道。
所有员工的职业发展渠道分为四个步骤:
第一步是建立全职职位制度。形成由系列、职系、职类三个层次组成的完整的员工岗位体系，将组织内部所有岗位划分为三个系列、七个职系、14个职类。
第二步是为R&D人员建立职业发展通道。建立R&D人才的岗位评价和聘用制度。
第三步是改善管理人员的职业发展渠道。形成管理人才储备体系和干部竞争体系。
第四步，为专业技术(非R&D)人员搭建职业发展通道。形成专业技术(非R&D)人员职务等级晋升审批制度。
建立全职职位制度
岗位是企业组织结构的细胞。企业按照一定的战略设置部门和机构，企业战略的执行职能按照一定的管理关系逐级分解，最终落实到各个岗位，使企业的目标和实现目标的主动主体——“人”最终在岗位上结合起来。CP公司认为，企业战略实现的重要基础是职位，人力资源管理与开发将围绕职位展开。因此，CP公司引入了先进的岗位管理系统。
岗位管理以单一岗位为管理对象，通过岗位分析定义企业中不同岗位的角色、职责和相应的资格条件，再通过岗位评价等分析工具确定岗位在企业中的相对价值，从而在企业内部形成岗位价值序列。
为了实施全员职业发展，为构建全员职业发展通道建立科学的理论和实践基础，CP公司于2002年基于岗位管理理论和岗位家族平台设计了员工职业发展体系的核心——CP公司全员岗位体系。
按照这一思路，并根据企业的战略定位和长远规划目标，在系列、族类、品类三个层次上确定了CP公司完整的专职岗位体系，将组织内所有岗位划分为三个系列、七个职类、14个职类。
在分类管理的基础上，为了体现不同岗位对企业相对价值的差异，CP公司运用岗位价值评估工具，在3大岗位系列、7大岗位族、14岗位类别的基础上，确定了76个岗位。并从影响力(三个维度:影响力、组织和贡献)、沟通(两个维度:沟通和架构)、创新(两个维度:创新和复杂性)和知识(三个维度:知识、团队和宽度)，在10个维度中评估每个职位的价值。同时根据每个岗位的价值，形成所有岗位的内部价值序列图，使所有员工。
为R&D员工构建职业发展通道
CP公司主要承担新技术、新产品的研发，提供具有市场前景和产业规模能力的新技术、新产品。占员工总数近80%的R&D人员是CP公司价值创造的主体，因此R&D人员职业发展通道的构建尤为重要。2002年底，CP公司开始为R&D员工构建职业发展通道，并于2003年年中全面实施。
1.R&D人事职业发展渠道框架
CP公司R&D人员的职业发展通道是基于CP公司R&D系列全职职位体系。由于职务系列和职务类别之间的相似性，专业系列下的R&D系列
中学里各个类别的晋升渠道是一致的，* * *设置了六个职位，分别是“专业初级”、“专业中级”、“专业高级”、“专家”、“高级专家”。
2.R&D人员的职业发展
评价原则。R&D专业技术岗位的评聘和晋升主要依据CP公司各专业技术岗位的岗位说明书，对拟聘员工进行先评后聘。同时，以实际工作业绩为导向，在半年度或年度综合考核结果中排名本部门同类专业技术职务前40%的员工，具有晋升专业技术职务的资格。评价以员工是否具备各类专业技术岗位的胜任能力为依据，聘任以岗位编制为依据，对空缺的专业技术岗位进行选拔聘任。
用适度的节奏规划R&D人员的职业发展。很多企业在员工晋升速度上不够合理。一种情况是快节奏的推广。快节奏晋升的后果是，员工在达到事业顶峰后会因为没有发展空间而失去工作热情，甚至离开公司。另一种情况是慢节奏的晋升，其缺点是员工无法获得职业发展的有效激励，也无法学习其他岗位的知识。正确的做法是采取适度晋升，表现为有计划地安排新员工向上一级流动，合理安排每次晋升的时间段。适度的节奏可以不断激励员工，提高员工对岗位的认知价值，给员工足够的时间学习和掌握所要晋升岗位的技能。
3.R&D人事职业发展评估项目
R&D人事职业发展评价项目包括六个方面。
4.R&D人事职业发展评估及录用方法和流程
评价R&D人员的职业发展有两种方式:直接识别和工作评价。其中，直接认定方式包括新员工专业技术职务认定和推荐晋升认定；岗位评价方式包括专业技术岗位晋升评价和专业技术岗位复评。
新员工专业技术职务的认定。新员工专业技术职务的认定，是指新员工进入CP公司时，部门或项目负责人结合新员工的学历、工作经验和过往业绩。
因素，参考《职位说明书》，初始专业技术职务。员工转正后，部门或项目负责人将结合新员工的考核结果，提出认定新员工专业技术职务的建议，并填入新
在员工的录用确认单中，录用是由人力资源部和主管院领导批准的。
推荐晋级。每年年初，上一年度年度考核结果优秀的部门/项目负责人，结合员工上一年度的绩效考核结果，本着保质保量的原则，推荐聘任少数优秀员工晋升专业技术职务。人力资源部通过考试成绩审核、员工面试等方式，严格审查推荐员工的晋升资格。审批通过后，人力资源部向全院公示推荐人，然后将推荐人及公示结果报办公室审批，最后向全院公布聘任结果。R&D人员所雇用的新职位的分数和值有所增加。
专业技术职务晋升评审。CP公司每年会组织一次专业技术岗位晋升评审。评审前要成立专业技术职务评审委员会，由院领导、管理人员、高级工程师、专家、高级专家工作人员和职务评审顾问组成。晋升评审程序包括个人申报、部门或项目负责人审核、人力资源部审核、公示(保证评审过程的公平、公正、公开)、人力资源测评、向职务评聘委员会答辩、审核确认、公布聘用结果。
重新评定专业技术职务。由于员工所在部门/项目发生变化，专业工作方向发生变化，专业技术岗位标准发生变化，人员编制发生调整等。，部门或项目负责人对员工的态度
对专业技术职务有异议的，可以在最近一次专业技术职务晋升评审期内对该员工进行重新评审，以重新聘任该员工的专业技术职务。专业技术职务再评价
评审程序与专业技术职务晋升审批程序基本相同，但不是由员工本人申报，而是由各部门/项目组直接申报。
5.R&D人事职业发展动态管理模式
为了鼓励员工不断发展，CP公司还在R&D专业技术职务评聘过程中引入了动态管理模式。员工被聘任专业技术职务后，考核结果出现两次“C”(待提高)，年度考核结果为“C”(待提高)的，将被聘任较低一级专业技术职务。
改善管理者的职业发展渠道
管理团队的专业化将对CP公司的战略目标能否顺利实现起到决定性的作用。他们不仅肩负着实现企业目标的重任，还肩负着指导员工发展、帮助员工规划职业生涯、为企业寻找和培养后备人才的重任。因此，CP公司从2003年初开始着手管理者职业发展通道的建设，以更好地激励管理者提出更具建设性的管理方法和其他具有鲜明特色的创新管理思想，促进管理团队的长远发展。
CP公司管理人员的职业发展通道基于CP公司全职岗位体系的管理系列，包括资源管理人员和产品管理人员的职业发展通道。
1.资源管理人员职业发展通道的构建
CP公司为资源管理家族设置了三级晋升通道，分别是基层经理(部门三级经理、部门总经理助理)、中级/特殊中级管理(部门总经理、部门副总经理、院长助理)、学院/特殊高级管理(院长、常务副院长、副院长)。
2.产品管理人员职业发展通道的构建。
CP公司为产品管理家族设置了两个晋升通道，分别是特殊中层管理(产品\项目经理、特殊总监)和特殊高层管理(产品\项目总经理、产品\项目总监、技术总监)。
3.晋升管理机制
对于资源管理人员和产品管理人员的晋升，CP公司建立了一套科学易行的流程，包括不同层级的候选人推荐，由人力资源部进行。
360度面试，候选人素质测评，候选人公开竞争，办公会议讨论确定人选，人力资源部发文聘任。为了引导管理者一步步走向企业为其设定的职业发展通道。
再往前一步，CP公司在管理者季度关键绩效指标和质量评价指标的设置上，结合了激励理论和职业发展理论，包括纪律、合作、热情、责任、勤奋、创新、工作质量和工作改进。
这种做法也来源于CP公司提出的“职业技能职业发展”理论。“职业技能职业发展”理论是指企业引导员工关注自己职业技能的积累和提升，而不仅仅是职位的提升。当员工的职业技能生涯发展到一定高度时，其竞争力、自身价值、职位都会同步提升。这种理论重在引导和激发员工的主动性、进取精神和进取精神，而不是一厢情愿地“塑造人”。CP公司采用内部激励和外部激励相结合的方式来促进管理层的职业发展。
4.促进的支持措施
CP公司管理人才培训计划。随着CP公司的快速发展和人员规模的激增，各级管理者的管理范围越来越大。随着产品、市场和企业的发展
展，CP公司的规模将进一步扩大。一方面需要选拔更多更优秀的人才补充管理团队，另一方面也对现有的管理团队提出了更高的要求。种种情况表明，CP公司需要
需要建立一支优秀的管理团队来有效支持和推动其快速发展。
鉴于此，CP公司建立了管理人才的培训体系，建立了合格管理人才的持续供给渠道，提高了CP公司的整体管理能力和水平，形成了一支有文化认同和管理的强有力的领导团队。CP公司管理人才培训体系包括管理人才培训体系、e-learning学习平台和自主学习模式。
CP公司管理人才储备计划。为了保证管理人才的持续供给，CP公司还设立了管理人才储备计划，采取“不仅要学历，更要能力，不仅要资历，更要业绩”
作为CP公司选拔后备管理人才的原则。各部门年度考核前20%的优秀人才，有管理潜力和意愿的员工，具备进入CP公司管理人才库的基本信息。
，同时配备管理导师。
进入CP公司后备人才库的人员可以分为三类:
(1)具有“技术领导潜质”的员工:这类员工具有深厚的技术专长，能够肩负起产品开发的领导责任，可以担任CP公司特殊管理岗位的人员，如R&D团队负责人、特殊总监、技术总监、项目经理等。
(2)具有“职能领导潜力”的员工:这类员工具有领导一个部门或一个业务单元的能力，可以作为CP公司资源管理岗位的候选人，如部门三级经理、部门总经理等。
(3)具有“跨专业领导潜力”的员工:这类员工不仅有能力管理自己的专业，而且在其他专业也有专长。这类员工可以跨部门、跨业务单元培养，也可以作为复合型综合人才培养，让他们在很多关键业务和职能领域都有经验，逐渐站在组织战略和系统的高度上认识、理解和把握事物，从而做出正确的决策并准确执行。
所有进入CP公司管理人才库的员工，都会根据管理导师的安排，参加CP公司的管理系列培训，并逐步完成相应的培训计划。
CP公司设立管理人才储备计划，不仅是因为组织对储备人才培养的重视和投入，还有一个重要原因，就是储备人选本身对自己未来的发展充满期待，会自发带动自身的成长和发展。
为专业技术(非R&D)人员搭建职业发展通道。
为了满足专业技术(非R&D)人员在CP公司的职业发展需求，CP公司在全职岗位制的基础上，构建了专业技术(非R&D)人员的职业发展通道。
这一渠道的建立与为管理系列人员和R&D系列人员建立职业发展渠道的想法大相径庭。当管理系列人员和R&D系列人员在相应的职位渠道得到晋升时，就通过职位的变动来体现。专业技术人员(非R&D人)从事特定的专业领域，其工作内容和工作价值观如下
固定，这给建立职业发展渠道造成了很大的困难。在对这一系列职位的特点进行了详细的分析和研究后，在职位价值应用理论的指导下提出了这一职位。
“分等级”晋升法:同一职位设置五个等级，即一级(助理级)、二级(专员级)、三级(主持专员级)、四级(主管级)、五级(高级主管级)。
现代薪酬理论中等级与P值设计的有效结合。
非R&D职位的晋升方法和流程
由于非R&D专业岗位专业特点的差异，职务晋升方式包括新员工专业岗位等级的认定和在职员工专业岗位等级的核定。一至三级反映工作时间和经历与业绩和能力的正相关关系，以正常晋升反映发展；四至五级体现专业性和深刻性，组织认可通过审批体现。
新员工专业岗位等级的认定。新员工专业岗位等级的认定是指新员工进入CP公司时，部门主管综合新员工学历、工作经历、过往业绩等因素。
参考专业岗位等级的描述和要求，初步确定专业岗位等级。员工转正后，部门主管会结合新员工的考核结果，提出认定新员工专业岗位等级的建议，填写在新员工上。
《录用确认单》中，录用由人力资源部领导和主管医院批准。
在职员工专业岗位等级晋升审批。在职职工专业岗位等级晋升审批一般安排在每年年初。晋升至第二和第三专业岗位等级并达到累计两次年度考核结果。
“B”(良好)及以上的员工可在原专业岗位等级的基础上晋升一级。由科主任审核，人力资源部审核，主管院领导批准，人力资源部发布。促进
晋升第四或第五专业岗位等级的员工，根据该等级的准入条件和评价条件提出申请，由员工或部门经理提交相关评价证明材料，经部门负责人初审后，由人力资源部回复。
试用，全院公示，办公会议审批，人力资源部任命，才能晋升。晋升到第三级的员工将获得第三级经理的资格，晋升到第四级或第五级的员工将获得第二级经理的资格。
竞争资格。同时，晋升三级以上的员工将有资格参加CP公司组织的管理培训和经理扩大会议。
同时，还介绍了动态管理模式。员工被聘任专业职务后，其考核结果出现两次“C”(待提高)，年度考核结果为“C”(待提高)的，将被聘任较低一级专业技术职务。
CP公司通过建立和实施面向全体员工的以岗位为中心的职业发展通道，克服了遇到的困难和困惑，成为一个创造价值的部门。建立了结构合理的人才队伍，为业务的推进和可持续发展提供了保障；员工职务晋升更加系统化、规范化，增强了外部竞争力；可以更科学地评价员工的胜任能力，更好地实现公平竞争，发挥员工的才能；统计显示，在员工适合率、满意率、培训达成率、核心人才流失率等多个方面取得了显著成效。
职业发展通道的建立和实施极大地调动了全体员工的积极性，整个团队表现突出:2005年在移动存储领域形成了莆田专利群体效应；继TD-SCDMA无线接入系统呼叫成功后，2006年获得信息产业部电信进网许可证，同时开通北京规模试验网，成为全球能够提供TD无线接入系统整体解决方案的四大设备商之一。
在为全体员工构建以岗位为中心的职业发展通道中，我们相信纵向发展和横向发展必然会有交集，这将是CP公司适应未来变化的新岗位。比如一个新的复合岗位，需要具备两个甚至三个职系的素质和经验，从而为员工形成一个网络化、多维度的职业发展空间。