专业人才团队的发展目标应该集中在提高什么上。
队伍规模不断扩大，整体实力不断增强。
经过多年努力，我国专业技术人员总数已达5550多万人，占我国人才总数的45.6%。高、中、初级专业技术人员比例达到1，654，38+0: 36: 53，大专以上学历占68.6%，结构不断优化。特别是最近五年，新增专业技术人员860万人，博士后研究人员近6万人，海外留学人员654.38+0.0557万人，专业技术资格人员945.6+0.538+0.5万人，队伍发展基础不断加强。
专业技术人才队伍建设坚持高层次引导，吸引、培养和造就了一大批高层次创新领军人才，专家队伍不断壮大。目前，全国共有两院院士1.500多人，有突出贡献的中青年专家5600多人，享受国务院特殊津贴专家1.67万人，入选“国家百千万人才工程”人员4500多人，引领作用不断增强。从创新能力来看，每万名劳动力R&D人员达到42.3人/年，接近2020年的规划目标。
据人力资源和社会保障部特殊科技处负责人介绍，在中央的统一部署和要求下，各地各部门结合实际，大力加强专业技术人才队伍建设。全国专业技术人员队伍规模不断扩大，结构不断优化，初步形成了一支规模宏大、结构合理、素质优良、具有一定开拓创新能力的专业技术人员队伍。
创新完善政策措施，日益优化人才环境。
在过去的五年里，为了促进专业技术人员的科学发展，国家加大了政策创新和体制改革的力度。
围绕实施人才规划纲要，国家颁布实施了专业技术人才队伍建设和博士后、留学回国人员两个专项工作规划，发布了18个经济社会发展重点领域人才计划。全国已有29个省区市颁布了各自的专业技术人才规划，专业技术人才规划体系不断完善。
同时，国家颁布事业单位人事管理条例，稳步推进事业单位岗位绩效工资制度，深化职称制度改革，全面开展中小学教师职称制度改革试点，减少职业资格许可和认定，取得重要成效。
在完善高层次人才选拔培养制度方面，国家进一步改革完善特殊津贴制度和博士后制度，加强企业博士后工作，初步建立了以院士制度、“国家百千万人才工程”中青年专家制度、特殊津贴专家制度为主体的国家级专家选拔制度。
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》在其2000年特刊《21世纪的公司》中指出:“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和增长的源泉。”创造力从何而来？创意来自天赋。在市场竞争中，企业要以市场为导向，准确有效地获取人才，培养人才，留住人才，充分发挥人才的作用。只有这样，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
一、人才的特点
1.企业人才一般都具有相应的专业特长和较高的个人素质。他们往往拥有更高的学历和其他能力。他们不仅有专业知识，还有更多的企业管理知识。他们可以迅速吸收最新的专业技术，并利用这些新技术创造财富。在创造财富方面，人才脑力劳动的价值远大于体力劳动。人才的劳动特点是在劳动过程中是无形的，不受时间和空间的限制，没有确定的流程和规则，需要团队合作。劳动的果实往往是团队智慧的结晶。
2.企业人才对自我价值的需求很高，成就感很强。企业人才的雇佣不再以满足财富需求为最终目标。他们对自己的工作需求有明确的方向，有比较优势。他们在企业工作不仅仅是为了拿高薪，而是为了发挥自己的专长，追求事业成功，热衷于自我价值的实现，期望得到社会的认可。美国著名心理学家马斯洛提出，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五个层次，从低到高排列。企业人才的需求往往是高层次的，是马斯洛需求层次理论中尊重和自我实现的需求。这种强迫性需求表现在:不满足于在工作中被动地完成任务，而是愿意承担具有挑战性、创造性和成就感的工作，努力追求完美的结果和显著的成就，把克服困难作为一种挑战，一种体现自我价值的方式，期望得到高度的赞扬和社会、政治、精神上的荣誉。
二，人才流失的原因
1.人才的个人因素。人才本身普遍受过高等教育，具有较强的学习能力和接受新事物的能力，有较高的成就欲望，重视自身知识的获取和提高以及个人发展前景。企业的优秀人才更注重个人的成就和发展。如果员工发现自己在这个企业长期无法实现职业规划目标，可能会通过跳槽到更适合自己发展的企业，学习新的知识来提升自己的价值，实现自己人力资本的增值。这是企业人才本身的特点。
2.企业因素。企业需要人才创造价值，人才需要企业提供发展平台，让人才在实现企业目标的过程中实现自己的目标，实现企业发展和人才发展的双赢。如果人才发现企业没有提供合适的发展平台，可能会因为不满而跳槽。企业中存在的各种不利于人才成长和发展的问题是人才流失的主要原因，具体表现在:
(1)盲目关注应聘者的工作经历。企业在招聘人才时，过分强调工作经验，很少考虑应聘者的价值观是否与企业的价值观相统一，缺乏科学的人才选拔程序，使企业在短时间内获得急需的人才，但长期来看，却增加了员工的流失率。
(2)盲目追求高学历人才。企业拥有一批高学历人才，这对企业具有战略意义。但如果高学历人才过多，人才积压，企业就无法提供更合适的岗位与人才匹配，不利于员工发挥自己的专长，导致企业的人才无法发挥应有的作用，最终也无法留住人才。
(3)企业培训管理失误。企业培训目的不明确，企业没有系统分析培训需求，不清楚培训项目在企业未来发展中的作用以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度。企业未能根据当前和未来的任务，根据员工素质和能力的差异设计培训项目，其结果是:一方面导致培训不足，没有使员工的能力培训达到应有的高度，造成企业培训支出无效；另一方面，培训太高。员工接受培训后，企业无法提供能充分发挥其知识技能的岗位，使员工没有施展的平台，从而产生离职的想法。
(4)企业缺乏人才职业生涯规划。企业人力资源管理落后，未将人才职业生涯规划纳入企业人才管理。企业人力资源管理还处于低级的档案管理阶段。人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业高层领导看不到人才职业生涯源管理的投资价值。他们担心企业进行人才职业生涯源管理，提高人才技能，增强求职能力，会加剧人才流失，使企业承担很大风险。而企业人才看不到自己的发展前景和晋升机会，逐渐对工作和* * *失去兴趣，企业吸引力急剧下降，造成人才流失。可见，人才缺乏专业的源头管理，导致员工人才开发与企业发展脱节。
(5)薪酬制度不合理。企业的不合理分配缺乏公平性，主要表现在两个方面:一方面是内部不公平，即员工的收入不能反映个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部的收入差距也不能反映劳动差距和劳动成果的大小。企业优秀人才的绝对和相对收入无法体现其价值，缺乏对优秀人才长期工作的激励机制，使得大量未能享受到优惠政策的人才失去了积极性。另一方面是外部不公平，即企业员工相对于其他行业或企业，付出同等努力却获得较低的物质待遇。当人才的经济收入很低或者经济收入不能体现个人价值时，人才流失就成为必然。
(6)缺乏良好的工作氛围和工作环境。如果企业一味地强调效率和效益，采取单一的、传统的方法来调动员工的积极性，即把效益和奖励挂钩，或者用所谓的高薪留住人才，这种措施的有效性就会越来越弱。当今的人才渴望企业价值取向与自身观点的统一，期待企业构建尊重知识、尊重人才的企业文化氛围，形成员工相互关心、和谐沟通的工作环境，有利于发挥人才的聪明才智。良好的企业文化氛围被视为积累和留住人才的生命线。
此外，企业领导的激励机制、发展前景、性格特征、行为方式、领导风格、工作能力等也是影响人才流失的因素。
3.企业人才的社会需求大于社会供给。在市场经济社会，市场竞争归根到底是人才的竞争。企业在拥有充足的资金和物质资源的同时，如果拥有一批专业知识人才、管理人才，特别是一些优秀的战略管理人才和非程序化决策人才，企业就会持续经营，长期保持高速发展。可见，人才的竞争将是本世纪企业间的根本竞争，而人才是决定企业生存的关键因素，这必然导致企业间的人才竞争，这将为企业提供比普通员工多得多的职业机会。
三，人才流失的对策
1.从人才流入入手，保证招到好的人才。人才选拔是企业与个人之间的信息沟通。为了尽量减少信息不对称，需要各方面的匹配。为了招聘到合适的人才，企业需要做到以下几点:第一，制定全面准确的职位描述；第二，招聘要多渠道、多形式、公开化、社会化，增加配型成功的几率。企业人才的成功招聘主要表现在两个方面:
(1)成功的招聘不能只强调工作经验和从事这份工作的年限，而应该综合考虑经验和潜力、学历和能力、岗位和才能，把不同层次的人才招聘到不同层次的岗位上，避免大材小用，造成人才浪费和人才流失。
(2)从招聘开始，注重“人才”与“企业”的匹配，避免盲目追求高学历。首先要关注员工的价值观、职业兴趣、综合素质、潜力、道德责任等因素与公司的文化价值观，企业的发展需要相互契合；其次，公司的薪酬体系、培训机会、个人发展前景和岗位的挑战性要与所聘人才的期望相匹配，这决定了员工未来的工作表现和对企业的忠诚度。
2.做到人才与岗位的合理匹配。企业在做好人才招聘工作的同时，要注重人才与岗位的合理匹配，使用不同层次的人才完成不同的任务，才能更好地发挥人才的作用，挖掘其潜力为企业服务。合理科学的人才匹配，不仅可以人尽其才，还可以使人才发挥专长，激发工作兴趣，增强工作信心，使他们以积极热情的态度工作，高质量地实现企业目标，满足员工实现自我价值的需求。另外，随着企业的发展，人才本身也在成长。企业要把人才与岗位的静态匹配和动态匹配结合起来，有计划地进行调整。如果通过勤工俭学提高了人才的综合素质和工作能力，企业应及时将其匹配到更高层次的工作岗位，更好地发挥人才的作用。
3.进行内部培训。企业人才内部培养，内部晋升，会低于直接外部人才付出的人才战略成本，效果显著。如Chuck Lussier(博思艾伦名誉高级副总裁)、Rob Squitt(博思艾伦阿姆斯特丹全球副总裁)、谢(博思艾伦全球副总裁兼大中华区总裁)等人在2005年第九期《人力资源开发与管理》上发表的《股东激进主义正在蔓延——全球CEO辞职调查报告》中指出，外部招聘的人才入职后一年内带来的股权收益比从公司内部选拔的CEO带来的收益低2个百分点。可见，企业内部培养的人才相比从外部招聘的人才更有优势。企业内部培养人才的方式之一是企业培训，预计费用较高。这就需要企业明确培训的目的，选择合适的、灵活的员工进行培训，使企业培训的内容和方式适应员工培训的岗位要求，并为员工设定个人职业发展目标，防止员工在接受培训后能力提升过快，素质远远达不到原岗位的要求，使员工在原单位不再安心， 或者甚至是第二种方式，就是在企业生产经营过程中，培养人才，选拔和配置人才，在员工内部推行应用制度，让员工在工作中成长，丰富经验，提高技能。
4.设计人才的个人发展规划，即人才的职业生涯规划。企业对人才的职业生涯规划对于留住人才并保持其稳定性具有积极意义。人才职业生涯设计是指员工进入企业后，根据个人条件、学历和资历，由员工和企业相互协商制定职业目标，为员工制定发展规划，帮助员工发展各种知识和技能，让员工清楚地看到个人职业生涯设计可以兼顾自身的发展要求，明确员工在企业的发展方向，为员工提供实现个人专长的机会，形成员工与企业的互动，提升员工的能力。因此，管理者应将员工发展规划视为公司生存和成长的必要投资，认识到“人才”的个人发展和满足是公司发展的基础和保障。
5.建立合理的薪酬体系。薪酬福利是企业吸引人才的重要因素，物质利益是人生存的基本条件，是工作的基本动力。对于大多数人才来说，薪酬是最有效的激励，合理运用薪酬体系可以有效留住人才。企业应当按照按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，以人才的市场价值为基础，确定人才的薪酬。薪酬制度往往与企业的绩效管理紧密挂钩，绩效考核与薪酬激励挂钩，这就要求建立合理的薪酬制度，既要体现劳动质量与劳动成果之间的差距，又要使这种差距保持在一个适度的范围内，以充分发挥企业人才长期积极工作的作用。薪酬制度的设计要广泛听取企业各部门、各单位员工的意见和建议，以提高其合理性和员工的参与感，让员工知道自己收入的依据。此外，采用各种薪酬激励也是企业吸引和留住人才的重要途径。
6.营造良好的工作氛围和组织环境。第一，建立良好的人际关系。良好的人际关系是群体凝聚力的基础，凝聚力是群体工作效率的前提。人际关系往往会对员工的行为产生积极或消极的影响。良好的人际关系可以促进员工之间的相互尊重、信任、支持和理解，使群体中的个体获得情感和道德上的满足，拥有积极的工作热情，提高工作效率。这种热情会随着情感和道德的提高而增强。其次，实现无缝沟通，增加员工相互沟通的机会和动力，增加员工上下级之间和同级之间相互沟通的机会和动力，增进相互理解和关心，使企业呈现和谐的氛围，鼓励员工通过社交和接触加深联系，增强信心和合作，增加工作的乐趣，为人才创造一个低压、轻松的环境，增加他们的工作满意度，使人才以积极的心态投入工作，享受工作。再次，要让企业人才有机会参与各种重大问题的讨论，参与企业重大问题的决策，让他们觉得自己是企业的核心成员和主人，对企业的核心价值观和经营理念产生认同感和归属感，激发他们更大的工作热情。
要防止企业人才流失，降低人才流失率，除了做好上述工作，企业还可以采取其他有效措施:
(1)做好人才的备份，比如关键技术不会被一两个员工垄断；尖端技术岗位至少有两三个人是合格的，个人备份企业可以从内部备份和外部备份两个方面入手。合理的人才储备和适度的制衡机制可以培养企业人才的合作精神，降低企业招聘人才的成本，增强人才储备能力，减少人才流失带来的损失。
(2)声誉管理对于人员来说，诚信约束，良好的职业声誉是人才在市场上讨价还价的资本，促使员工保持良好的职业声誉，即使离职也会保守企业秘密；
(3)在企业内部建立良好的内部竞争机制，摆脱论资排辈的思想，建立畅通的内部选拔渠道，营造良好的公司内部环境，有效沟通员工的思想感情，融合员工的理想、信念和情操。总之，企业人才管理机构要不断探索遏制人才流失的对策，以基于资源开发的现代人才管理方式取代传统的劳动合同人事管理制度，为人才创造良好的工作、生活和发展环境，逐步形成一支结构和谐、层次匹配、人才稳定的队伍。
企业的发展目标是什么？企业的发展目标一定是赚钱。
不赚钱的企业要倒闭了。
老板不是慈善家。
公司发展战略？
我公司始终坚持“人性、科技、学习”的核心价值观，始终坚持以市场为导向，以科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提升技术实力，为客户提供最佳的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。？
发扬“追求卓越，创造完美”的企业精神，坚持“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐，共同发展”的人才战略，通过提高生产研发技术水平，完善管理制度，形成成本领先的战略优势；通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系，构建差异化竞争优势。？
公司发展规划？
为实现公司战略目标，未来三年公司将始终以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新、人才战略和信息战略为支撑，实现以下目标:优化客户结构，努力融入跨国企业全球产业链；公司将继续采取积极的营销策略，注重市场开发，形成全国性的销售网络；继续加大科研投入，加大各类人才的引进和培养，以及新产品、新工艺的研发。预计未来三年公司将拥有超过65，438+00项发明专利，20多项发明专利正在申请中。R&D的投资比现在翻了一番，将达到销售收入的5%。？
1，总体目标？
坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，持续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络的多渠道、多层次综合营销网络体系，提高市场份额和市场地位，实现品牌价值和渠道效益最大化，将公司发展成为中国电力行业的龙头企业和世界电力行业具有竞争力和影响力的企业。？
2.品牌目标？
在现有公司品牌的基础上，做中高端产品，打造高端品牌。长期品牌战略目标是成为具有国际影响力的电源企业。争取每年都有新的突破、新的发展、对行业的新贡献，最终实现长期的品牌战略目标。？
3.营销网络目标？
建立以三大板块(大集团网络、连锁店网络、国际网络)为核心的多渠道、多层次的综合营销网络体系。？
4.管理目标？
分阶段导入并实施基于量化管理的管理体系，不断完善现有考核方法，构建涵盖品牌管理、渠道管理、终端(服务)管理、组织管理、产品研发、人力资源管理六大标准量化管理体系。
枣庄旅游的发展目标是发展山亭、和龙庄水库、抱犊崮，这些也在进一步完善中。
秋瑾工业的发展目标是什么？目标是成为“中国领先的集成供应链服务提供商”。
专门人才计划提出的发展目标有哪些突出特点？总的来说，有三个突出的特点:
——很有教育意义，很有启发性。规划提出，到2015年，建成一批具有世界一流优势的创新人才，培养一支活跃在世界科技前沿的专家队伍。到2020年，“涌现出一批具有世界领先水平的科学家和工程师”。这个目标的设定充分体现了规划对于团队建设的指导和引领意义，很有启发性。
——突出前瞻，适度超前。策划1 * * *提出了8组数据，从多个角度和侧面设计了整个团队的发展，并提出了相应的要求。比如，提出到2020年，人才对科技进步的贡献率达到60%以上。目前这个指标在中国只有40%。10年人才对科技进步的贡献率能否实现跨越式增长，需要各方共同努力。但既然是团队建设的长远规划，在目标设定上就要有前瞻性，适度超前。
——合理可行。根据计划，从事研发的科学家和工程师人数到2015年将达到200万，到2020年将达到250万。据统计，我国这支高层次技术人才队伍的规模在2000年为69万人，2008年飙升至654.38+0.59万人。基于人才发展势头和内外部环境因素，分别到2015和2020年实现200万和250万的目标是确定的。我们坚持在团队建设规模等主要指标上设定合理的目标，反复测算论证，而不是盲目追高，确保能够实现。
小企业的发展目标如何设定？1.小企业也需要企业战略。
有了目标，才能产生动力。网站用户“学而优则仕”认为策略具有指导性和可行性，结合小企业现在所处的市场环境做出可行的战略规划。风险和稳定性也是战略的特点之一，但可以根据外部环境和内部能力的变化进行少量调整。
有必要制定发展战略。作为一个发展中的小企业，需要从企业发展的战略准备的角度来看问题，而不仅仅是正常经营，要对企业未来的发展方向和目标有具体的认识和考虑。
第二，谈生存之后的发展
其实小企业没有真正的退路。毕竟小企业意味着人少，层级少，关系平等，没有职位和分工的壁垒。所以大部分的工作交流和发展讨论都是直接完成的，很少有纯粹的思想、愿景、使命的交流。
当然不是说小企业不需要关注发展方向。小企业一定要用一定的精力关注未来，至少要寻找行业内的标杆企业，不断关注他们的动向和语言，以此来判断和检验自己企业的方向。
如何打造核心人才团队，约占一个组织的10%。组织的资源是有限的，因此，对人的投资不能平均发挥，应注重对核心人才的管理，包括选拔、使用、培训、激励和保留。对于那些人才驱动的企业来说，与竞争对手相比，他们在核心人才建设上走在了前面，占据了优势，这就为业务竞争奠定了基础。与国际最佳实践相比，我国大多数企业在核心人才建设方面还没有系统化、制度化，更多的是以零散的行动或理念为指导。比如有的单位利用测评中心技术选拔后备干部，但选拔出来后缺乏系统培训，只使用不培训。其他单位花很多咨询费做领导模型，却束之高阁，很少把模型运用到实际工作中。核心人才团队建设的基础工作是能力行为主义。在核心人才团队建设过程中，有大量的工作要做，但最基础的工作是能力行为主义。换句话说，核心人才的能力标准应该用具体明确的行为指标来描述，而不是抽象概括。如果一个企业把诚信作为核心人才的必备素质，就需要告诉大家什么是诚信。每个人脑子里都有自己的心理词典，实际上对什么是诚实行为有不同的理解，对什么是高层次的诚实行为也有不同的理解。所以企业需要定义自己的能力，而定义能力最好的方式不是定义，而是行为。行为主义有两个层次的能力。第一个层次是最基础的，用5-6个行为指标来描述能力。第二个层次是更细致、更深入的定义，核心人才队伍建设做得好的企业都进入了这个阶段。这里有两个例子来说明这两个层次的区别。能力行为主义(第一层次)举例:计划和组织能力:做好必要的准备工作，准确地优先考虑关键任务，确保所有资源的有效利用，合理安排时间，在紧急情况下灵活调整，提前计划和安排各种任务监控程序，确保任务和目标的实现，提前预测并提出资源分配的问题。过于依赖规则、程序和结构，可能会忽视工作中的人性化考虑，可能会不够灵活。将适应快速变化的能力行为化，选择核心人才非常重要。有些能力和素质是很难通过训练提高的，更多的是依靠选拔时的科学评价，比如系统思维，这是短时间内无法培养的。再比如，对于有些人来说，以乐观的心态看待困难，是不容易获得的。是一种特殊的东西，可以一步一步改善，但本质上很难改变。在挑选核心人才时，每个人心中都有自己的模式，而不是统一的挑选模式。这种情况下，很可能是大家无法达成一致的认识，或者是根据某人的主观标准选错了人。职位分析之后，明确应聘者所需的核心能力是关键环节。为了清楚地定义所需的核心能力，有必要描述如上所述的不同层次的行为指标。只有这样，评价者在评价候选人是否胜任时，才能有一个明确的尺度作为参考。同时，只有通过行为指标的对比，才能对考生在面试或情景模拟测试中的行为进行分类，并推断出考生的能力达到了哪个水平。能力的行为主义和核心人才的开发很重要，但这并不意味着人没有培养出来。相反，培养和发展人才是核心人才队伍建设的关键任务。选出来的人才可能有从事某项工作的潜质，但不代表他们完美无缺，没有什么可改变的。随着环境的变化，人的能力要求越来越高，不审视自己的行为模式并相应改变，很难适应环境的要求。因此，组织应该在培养核心人才方面下大力气。能力的行为化会让核心人才对照行为描述来回顾自己，对照自己的职业发展目标来选择自己行为努力的方向。举个例子，就诚信而言，有些人在没有分等级的行为描述之前，就认为自己已经做得足够好了，但是对比四级描述，就会看到自己只达到了第二级。三四年级的描述，指明了他努力的方向，当他达到了，他也会评价自己。只有将能力行为化，组织才能设计出有针对性的体验式培训，让学生在情景模拟的实践中展现自己能力水平的高低。所以培训师的目标会很明确，就是让学员意识到自己的水平，并设定新的目标。胜任特征行为主义的出发点是一个组织的战略和文化，它体现了组织的核心价值观，必然会对许多胜任特征行为主义产生影响。一个提倡学习和创新的组织当然会鼓励有计划的冒险，这也是该组织所提倡的。