沈的亲身经历
1982上海浦东发动机厂技术员
1986上海冰箱压缩机厂副厂长
1992上海冰箱压缩机股份公司
导演。副总经理
1993上海日立电器有限公司
导演。总经理
1998上海冰箱压缩机股份公司
上海日立电器有限公司
导演。总经理
2001上海李海(集团)股份公司
董事、总经理、党委副书记
上海日立电器有限公司
副董事长、总经理、党委书记
2008年上海李海(集团)股份公司
上海日立电器有限公司
主席。党委书记
获得的荣誉:
享受国务院特殊津贴；
荣获全国劳动模范称号；
荣获第四届全国优秀创业企业家；
荣获蒙代尔世界经理人行业领袖成就奖；
荣获亚洲管理创新百强杰出人物；
荣获上海市先进制造业领军人物奖；
荣获首届中国工业经济年度十大新闻人物奖等。
有人说李海集团是中国空调压缩机行业的奇迹。
从14年开始，李海集团空调压缩机年产量从原来的25万台扩大到目前的100万台，销往全球160多个国家和地区，全球市场占有率15%，12年中国第一，目前世界排名前三。在空调压缩机国内总销量中，自主品牌“李海”已占75%以上，并于2007年获得商务部“中国最具竞争力品牌”称号。
虽然我国空调产量居世界第一，但自上世纪中叶空调行业高速发展以来，其核心技术空调压缩机一直由日韩品牌主导。通过自身努力和品牌培育，李海集团在众多合资企业中走出了一条独特的道路，逐步取得了与世界空调压缩机平等对话的地位。其中，关键原因是李海集团的领军人物和管理团队能够保持并不断提高自身的创新能力。
不做外企的“加工车间”。
随着全球家电制造业向中国转移，松下、东芝、三菱等家电巨头纷至沓来，中国成为空调压缩机的“世界制造工厂”。但为什么只有“李海”能脱颖而出，领先国内同行12年？这恐怕与沈倡导的“依靠自主开发技术征服世界”有关。
1993，上海日立电器有限公司由上海李海(集团)有限公司等中方股东出资75%，日本日立家用电器公司出资25%成立。沈离开了当时令人艳羡的上市公司上海冰箱压缩机有限公司的高层，接受重任，出任上海日立电器有限公司总经理
为了尽快抢占先机、赢得市场，项目启动之初，上海日立采取了“一次规划、分步实施、立体交叉、齐头并进”的高难度建设方案，将830天的工期压缩到11个月，创造了著名的“当年开工、当年竣工、当年投产”的“上海速度”。我们提前抢到了1994和1995这两年的市场份额，为1995拿下国内市场打下了坚实的基础。
但根据协议，日立上海每销售一台带有日立商标的空调压缩机，必须给日本一定比例的商标使用费和技术使用费。每年年底结算，大量的支出都让沈心痛不已。由于空调价格战不断，压缩机的利润在逐渐减少。他曾多次要求外方降低商标技术使用费，但日方称这是知识产权，拒绝降价。
随着中国加入WTO，无论是在传统的欧美市场，还是在新兴的巴西和印度市场，日立的产品都被开利、伊莱克斯、惠而浦等众多跨国公司所采用，这也使得科技创新和自主品牌在世界经济竞争中的地位和作用更加突出。
沈深深感到，企业不能再继续成为别人的“加工作坊”了。1996，集团注册了自己的品牌:“海立”。
但一个品牌能否真正站得住脚，靠的是技术。为响应“定制化设计”的市场号召，李海集团大胆更改日本设计图纸和技术参数，将车型从7款发展到300多款，备受市场追捧。与此同时，李海集团制定了可持续发展战略，另起炉灶，投资超过6543.8亿元人民币，建立了行业内唯一的空调、压缩机国家级技术开发中心和国家认可实验室，打造自己的核心技术。
李海集团还分别从科研院所和高校引进了大量的专业人才，并将一些优秀的开发人员派往日本、美国等先进国家进行培训和交流，具备了与日本联合开发研究的基本条件。
为融入社会产学研创新体系，李海集团先后与上海交通大学、Xi交通大学、哈尔滨工业大学合作开展专项研究。邀请国际知名专家学者来公司讲学交流；与国内外家电及制冷行业协会建立了密切联系，及时获取了大量行业科技信息。这为企业的科技创新提供了丰富的源头活水。
2000年，中日合作开发取得实质性进展。此次研发的第台双转子压缩机的知识产权首次为中日双方所有。
集团以自有技术产权和管理创新为基础，在美、日、英等国家和地区成功注册了“李海”和“高地”商标。在2006 5438+0 1 1 1 1 65438 65438 1
2002年，李海集团进入了自主研发的新阶段。其自主研发的新型1.5马力SL系列高效节能空调压缩机性能已超越国外产品性能，成为市场主导产品。同时，公司以世界领先的制冷技术研发的绿色压缩机获得了“国家重点新产品证书”。
如果说崇尚和追求技术是沈和集团管理团队执着的梦想，那么让中国制造超越世界制造，则是人的又一个更大的梦想。
在沈的倡导下，集团实施了把顾客和消费者放在首位的“质量金字塔”工程。企业中员工使用频率最高的词是“对标”，即将自己的生产指标与国际先进企业进行对比，凡事以世界一流水平为目标。
李海集团先后通过了IS9000、IS14000、GB18001质量管理体系认证，建立并实施了“3N、4M、5S”现场管理体系，建立了集办公、运营、研发为一体的电子信息平台。近年来，国际先进的“六适马”质量管理体系已成功实施。在全体员工的努力下，“李海”牌压缩机的厂外不良率一直保持在2.5‰以下。
而2004年是中国自主空调压缩机品牌的转折点——在李海集团销售的920多万台空调压缩机中，“李海”品牌产品的销量首次超过总销量的一半。这标志着中国空调行业真正迈出了以自身实力从承接到超越的关键一步。
科技创新支撑“李海”品牌快速成长。近年来，李海产品的制冷量不仅覆盖了从0.8到5的全系列，也成为国内规格品种最全的供应商。更重要的是，开发的新产品获得了69项核心技术专利，实现了从完全依赖国外技术到自主研发的转变。“李海”牌压缩机荣获中国著名商标和上海先进制造业十大品牌称号。在全球空调压缩机总销量中，“李海”品牌已占12%，在中国市场占有率超过75%。
控制“双电源”
在品牌培育的过程中，沈深切地感受到，企业创建自主品牌的原始动力和关键在于中方股东对资本的控制。
改革开放以来相当长一段时间内，我国一些合资企业技术发展的基本思路是“以股权换技术”或“以市场换技术”。然而，由于多年的合资经营，我们放弃了企业的控股权和国内市场，但未能交换先进技术，我们的技术开发能力越来越弱。然而，少数合资企业能够在国外技术的基础上消化、吸收和创新，他们的R&D能力越来越强。关键原因是中国控制着合资企业的控股权和核心技术的知识产权(即“两权”)，保障和促进了自主创新。
李海集团从最初连原料都由外方提供的“加工车间”成长为自主研发、自主品牌出口海外的中国领先、世界前三的企业。中国控制“两权”是一个重要原因。
沈表示，中外投资者在转移制造产能、转移非核心技术、拓展产品市场等方面的利益是一致的，而中国一旦要建立自己的品牌，拥有自己的核心技术，必然会牵动外国投资者的“敏感神经”。在“李海”品牌诞生之初，外国投资者并没有引起足够的重视。当“李海”牌压缩机开始进入市场并逐渐被用户接受时，外方立即以不同的方式作出反应。
在过去14年对上海日立公司的11增资中，李海集团一直坚持同比例扩股。由于中方股东控制了决策和管理主导权，“李海”品牌的创造、运营和维护得以延续，形成了降低国外品牌使用费以涵养中国自主品牌的良性循环。
科学制定战略目标
多年来，“李海”品牌建设一直是企业发展战略的一个重要方面，并得到了大力支持。其中一个主要原因在于核心管理团队的稳定性和经营思路的延续性。
由于种种原因，一些国企经营者为了在短时间内凸显政绩，往往急功近利。特别是在制造R&D的企业中，往往很难形成对企业目标的长期规划和对科技发展的持续投资。沈20多年来从未离开过，一直从事家用制冷行业。他对行业发展的洞察和对技术发展核心价值的理解，促使他始终从最有利于公司长期发展的角度出发，来驾驭公司。
正因为如此，沈在关键时刻总是保持清醒的头脑，注重战略目标的“恰当性”，既不能过于模糊，也不能让员工缺乏动力。多年来，李海集团紧紧围绕市场特点和企业实际，制定了企业发展战略。从空调压缩机企业的“国内第一”到“全球供应商”，再到现在的“全球第一供应商”目标，沈带领企业团队一步一步的实践和前进。
怀着对党的事业的忠诚，对国有资产的责任，对民族产业发展的强烈愿望，沈从14开始，不断完善自我，寻找保持企业持续发展的动力。
作为一名技术造诣很高、享受政府补贴的教授级高级工程师，沈依然不放松学习，努力开拓视野，研究企业的市场化运作模式。多年来，沈保持着一颗年轻的心态，不断为企业的发展提出新的思路，使企业的领导班子充满了活力，激励着广大员工感受到了企业发展的活力。
对于企业长期科技发展目标的制定，沈认为，除了坚持以企业为导向、以市场为导向，还需要对当今行业的前沿技术有深刻的理解和认知。他表示，目前全球空调压缩机行业的技术发展趋势包括三个方面:一是开发新型制冷剂替代氟利昂；第二，节约能源，减少家用电器的二氧化碳排放；第三是产品的小型化和轻量化。目前，李海集团正在与国外一些高校和机构合作，研究这些前沿技术，加速建立核心技术的优势。
在空调压缩机快速发展的过程中，一直保持忧患意识的沈居安思危，将目光瞄准了“一业特别强，多元发展”的发展战略。李海集团紧紧抓住中国汽车工业发展的机遇，凭借大型机电一体化制造的经验进入汽车零部件行业，并已初见成效。
如今，李海集团已经构建了家用制冷和汽车零部件两大产业板块的发展框架，正在向成为全球最具竞争力的供应商的目标迈进。