如何管理创业资源？
企业家应根据创业战略对人力资源需求进行合理规划。新企业的人力资源规划是指:根据创业战略，分析新企业所处产业环境的人力资源供需状况，制定必要的政策措施，保证在要求的时间段内有适当数量的胜任人选做他们应该做的工作，并为他们创造良好的工作环境，使“人”和“事”有机结合，人尽其才。
人力资源规划有利于企业实现以下目标:
(1)有助于预测人力过剩或短缺的情况。
(2)有利于获得和留住企业所需的适当数量和质量的人才。
(3)有助于员工提高个人工作技能。
(4)有利于人员更替的安排。
(5)有利于配合其他部门的运营计划和工作安排。
人力资源规划是企业需求人员供求平衡的动态管理过程。所以在规划的时候，一定要考虑外部环境、战略规划、财务预算等。的企业，然后预测企业人力资源的供给和需求，然后对供需双方进行比较。如果供求平衡，就没有必要调节，否则就应该采取适当的措施调节双方，达到平衡。
创业往往是一个人或几个人发起的，往往很难涵盖多种技术或管理工作。但无论什么样的企业，都需要不同层次、不同领域的员工。人力资源的选择与开发，就是从外部人力资源中选择合适的人员，不断提高其多方面的综合素质。这主要通过招聘和培训来实现。
工作分析(Job analysis)又称工作分析，是通过一系列程序，找出工作性质、任务、职责以及执行某项工作所需的技能和知识。分析完成后，可以在组织中编制一系列的职位描述，这对组织的人力资源管理非常有利。
创业之初，公司有合适的人选，良好的培训，帮助他们发挥特长，自然事半功倍。这时候就要特别注意激励机制的建立。
创业者有创业的激情，他们把这种激情传递给创业团队，从而形成创业精神。然后创业团队要通过各种激励手段把这种创业精神灌输给所有员工，让他们积极地、创造性地实施创业计划，完成创业目标。
创业者怎么做才能激励所有创业者，包括创业团队？通常，激励措施包括三个方面:目标激励、精神激励和物质激励。目标激励是通过不断设定新的目标或让员工为自己设定新的目标来激发员工的进取精神，使其始终追求和创新；精神激励是通过给予员工各种精神奖励，培养员工的集体荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励是给员工提供大于或等于其薪酬的工资。对于创业初期的企业来说，各方面的资金需求是巨大的，不可能花很多钱去激励员工。因此，目标激励和精神激励的比重比物质激励更重要。
企业家，尤其是技术人员，往往具有强烈的进取精神和成就动机，他们大多希望在自己的专业领域施展抱负。对他们来说，在专业领域取得成就、获得名声、施展才华，正是他们实现理想的地方，这比追求物质的东西更强烈。所以给这些人创造一个宽松的工作环境，保证他们可以自由施展才华，更多的是精神上的鼓励。此外，技术人员的技术专利和专有技术也可以作为出资形式折股，既是公司产权的一种形式，也是一种很好的激励机制。对于创业团队这种高层次的企业管理组织，除了将企业的收益以货币收入的形式分配给其团队成员外，还可以实行股权和期权的激励机制。股权分配的具体方法是将创业企业的部分收益折算成企业股份分配给创业成员，或者设立管理层股份，让创业成员以企业股份的形式享受企业的经营收益。
当然，还是有一些传统但非常有效的激励方式。比如，某商业银行在第一批创业者创业之初，给他们分配了20多万元的豪华住宅。唯一的条件是员工不退出可以免费使用，否则企业收回其住所。在创业初期，这种做法起到了稳定军心的作用，让员工没有后顾之忧，会踏实努力。可见，这不仅是一种激励方式，也是留住人才的好方法。
作为一个企业家，尤其是作为一个公司的领导，并不意味着你要事事亲力亲为，因为毕竟你领导的是一个公司，一个企业，而不是一个小作坊。而有些领导可能喜欢在工作中事事亲力亲为，希望公司的一切都通过他的努力顺利完成。但其实这种愿望是好的，但结果往往适得其反，甚至适得其反。
首先，你的能量不允许你这么做。因为一个人的能力和精力是非常有限的，即使你不24小时休息，每天努力工作，你的公司里总会有很多事情是你顾不上的。更何况，你也不能一直这样，因为毕竟你也只是一个人，你也需要休息，需要平凡的生活。
其次，虽然你创立了公司，但不代表公司就是你一个人的；退一步说，就算你创办的公司是你自己的，雇那么多下属有什么用？你下面有那么多不同层次的人。如果你什么都做，他们会怎么做？
再次，如果一个人什么都做，公司里很多下属会对你的做法有看法，有芥蒂。因为他们也有自己的进取心，这样做就相当于让他们在公司形同虚设，让他们的存在变得毫无意义，从而认为你是一个权力欲很强的人，进而产生抵触情绪。
当然，也会有一些下属会因为你做了很久的事情而懒惰消极，你要为他们提问题，做事情。久而久之，他们就会疏于思考，遇到稍有困难的工作就会坐等你的“救星”，使公司的活力大打折扣。
所以，作为领导，如果你不想做这种得不偿失的事情，那么在你刚上任的时候，你首先要做的不是解决一件又一件具体的事情，而是去了解你的下属，看到他们的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后根据他们的工作特点和工作特长给他们安排合适的工作，自己去抓一些影响公司前途命运的大事。
所谓分工放权，就是你要集中权力，下放权力，把四位一体的位置、权力、责任、目标，授予各级相应的负责人。这是你就业的关键。“凡事都要定”“凡事都要做”是封建时代领导者的做法，但在商界，这是家族式的老作坊式管理方式，在现代企业制度中已不再使用。
西方管理界有句话叫“责任无权住地狱”。如果你把权力交给敢于负责的下属，会让你的下属人尽其才，为你的公司管理提高效率。这是一个有效的管理者和领导者。因此，西方管理学者卡尼奇曾说:“当一个人意识到，他请别人帮他做一项工作比他自己一个人做好得多时，他就在人生中迈出了一大步。”
中国有句老话，不疑人，但不必疑人。这就需要我们充分信任下属，让他们去工作。如果你不信任他们，就不要使用他们，而是放心使用他们。不要嫉妒比自己优秀的人，也不要担心“功高必盖主”。有些领导或老板总是担心下属比自己优秀，所以不敢完全信任下属。这是非常愚蠢的行为。
卡内基本人对钢铁制造和钢铁生产的工艺流程了解不多。但他手下有300多名钢铁精英，比他更懂这方面，而卡内基的过人之处就在于他善于用人。卡内基专门笼络比自己优秀的人聚集在自己身边，这是他最终登上美国钢铁大王宝座的最重要原因。
与卡内基相反，亨利·福特和他的孙子亨利·福特三世被称为美国汽车之王。福特汽车公司在市场上大起大落的主要原因在于公司的用人。
福特家族通过制造汽车发了财。福特汽车公司的创始人亨利·福特出生在一个农民家庭。16岁时，他去了底特律，在美国大发明家爱迪生照明公司当工人。那时，汽车刚刚诞生。从1899开始，福特两次创办汽车公司，均以失败告终。失败的原因是老福特既是企业的所有者，又是企业的管理者，同时缺乏专业知识。
1903年，亨利·福特与几位同行合伙，聘请了一位专家詹姆斯·库兹恩斯(James Kuziens)担任总经理，第三次创办了福特汽车公司。他生产的汽车都是以他的名字命名的，所以福特在全世界都很有名。
库津内斯上任后，在老福特的支持下，采取了三大措施，即市场预测、廉价产品和建立销售网络。就这样，在不到7年的时间里，福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造公司，福特先生本人也获得了“汽车大王”的称号。
1943年福特二世病逝后，80岁的福特将在海军工作的孙子小福特招为公司副总裁。福特三世在1945担任公司总裁。福特三世上台后，迅速复兴了一个月亏损900多万美元的福特。他在35年的经营中，保住了祖父传下来的美国第二大汽车公司的位置。他采取的创新措施有:一是打破家族式统治的传统，开始重金聘请外部管理人才，并在实践中赋予他们工作的权利，毫无保留地向他们提供原本只供家族成员参考的信息。由于从外部聘请的管理人员能够及时掌握情况，有充分的权力做出各种必要的决策，公司从此走上了希望之路。
其次，领导体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。将公司划分为15个自治部门，各部门经理全面负责本部门的工作，也可以根据实际需要和具体情况做出各种决策。
第三，开拓了国外市场。20世纪初，福特汽车公司是美国乃至全球最大的汽车公司，业务一步步攀升，呈现出一派繁荣景象。
20年后，美国汽车大王的位置逐渐让位于美国通用汽车公司。福特汽车公司的衰落是怎么来的？
主要是现代企业的领导体制发生了四大变化:家长式的行政领导“硬专家”(即精通企业生产技术的人)领导——专业的“软专家”(即熟悉企业管理的人)领导——专家组领导。每一次变革都给科学、技术和生产带来了动力。所有顺应这一趋势的企业都有不同程度的发展，反之，都有过挫折和失败。福特I没有跟风，违背了领导体制和经济管理的内在规律，被企业的发展冲昏了头脑。1915年，他罢免了库兹恩斯，实行个人独裁，回到了第一阶段——家长式领导体制。老福特垄断了公司的一切，废除了经理制。公司高层只是名义上的组织形式，在一定程度上成了他的“私人秘书”。他对公司所有重要决策、所有人事安排、所有生产和交易事务都有最终决定权。公司没有管理部门，也没有举办过任何研讨会或讲座。这种家长式的领导体制造成了公司管理的极大混乱。在公司担任高级职员的500多人中，没有一个大学毕业生。这种情况加速了福特的恶化。与此同时，老福特一意孤行，不听劝告。凡是不同意的都被视为眼中钉肉中刺，使得一些有能力的人纷纷离开。而且福特的车型生产非常单一，类似于老福特顽固保守的风格。这种做法与通用汽车的做法形成鲜明对比。所以未来通用能取代福特的霸主地位其实是必然的。
在福特三世任期的最初几年，流行的“选拔人才，任用人才”的政策使公司业务扭亏为盈。但几年后，他自以为“毕业”了，接连罢免了普里查德、康德森、米勒、艾科卡等公司总裁，他重新获得了公司的全部权力。然而，当60年代企业进入专家组领导体制后，福特三世重蹈祖父的覆辙，变得越来越独断专行。这种违反领导体制的行为不仅阻碍了福特的发展，也大大降低了其营业额。他这种召之即来挥之即去的用人方式，主要是他认为公司是他家的企业，他是这个家族企业的主人。他要说了算，绝不允许下属“以高成就盖主”。当他感受到这样的威胁时，不管这个人做出了多大的贡献，有多大的功劳，他都必须被革职。福特三世执掌企业30多年，无法恢复企业昔日的辉煌，不能说是用人上的大问题。到1983，福特终于易主，不再是福特家族的民营企业。
从卡内基和福特的正反两个例子可以看出，企业用人正确与否，决定了企业的成败。只有“分工放权”，企业的管理才能“全面”，事业才能蓬勃发展。因此，健全科学的用人制度是企业的生命。