企业多元化发展战略
应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家的大多数企业，尤其是大型跨国企业，几乎都采用这种经营策略。目前主要有两种完全不同的观点；一种认为利用现有资源进行多元化经营，可以规避风险，实现资源享受，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。例如，美国通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。另一种观点认为，企业多元化经营会导致人力、财力、物力的分散，增加管理难度，降低效率。或许大家还记得曾经在商界叱咤风云的史玉柱，对这个制造计算机软件、生产生物制品“脑黄金”的巨头集团肯定不会太陌生。如今，当年“巨人”的风光已经沉寂。“巨人”形象的坍塌，与当时在建的大楼有直接关系。但这座大楼只是表面原因，它之所以倒下后没有回天之力，重要原因是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且往往非常复杂。企业内部条件和外部环境的变化可能是多元化的原因。对于企业来说，外部环境指的是市场或者* * *，内部环境指的是企业自身。
外部环境原因:
1.产品需求趋于停滞。任何产品或服务的市场容量都是有限的。亚当，你怎么了？和谐∪中肯的评论？Stop >为什么不揭发这个包袱？登登？这台机器有什么毛病？胖和谐> mu投票？你为什么不停下来？你喜欢什么？李迪怎么了？费傻霓找个丫环送她4？魏巍？贾凡对汉娜很凶吗？嘿，葬礼？丧偶呵呵？提高游泳救济？退回去？5代傻逼啤酒？你觉得好笑吗？这有什么不好？哎？2?你为什么不停下来？统一日？刀子怎么了？⒄狗脑牌匾？哎？/p & gt；
2.市场的集中。在市场集中度高的企业中，少数企业具有市场和成本优势。企业要想取得高于工业增速的增长速度，就不得不进入本企业之外的新市场。如果收入增长不等于投入增长，企业的边际效益为负，很容易在竞争中失败。市场集中度高增加了本行业企业增长速度提高的成本，因此促使企业多元化，以寻求在其他行业的发展。
3.需求不确定。新生企业往往在资金、技术、市场上没有优势。相反，与新需求市场相关的老企业更有优势。市场需求的不确定性会增加企业依赖单一市场的风险，从而促使企业追求多元化发展的风险分散效应。
内部环境原因:
1.企业内部资源潜力。企业积累的未使用的内部资源是进入新市场的动力。在其他条件不变的情况下，研发费用与销售额的比率越高，广告费用与销售额的比率越高，企业越容易积极从事多元化经营。
2.达不到经营目标或原经营领域收入差。一般来说，企业如果能实现既定目标，就没有什么动力去探索新的产业，实施多元化发展；相反，企业现有的经营方针和范围与预期目标的差距越大，采取多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的商业政策，它涉及到进入新的行业。只有当属于企业的方案差距较大时，才能考虑改变原方案，采取多元化发展。3.企业将在纵向一体化发展中形成庞大的销售、制造、采购、原材料生产、运输和研发.....>;& gt
问题2:企业多元化战略的利弊？多元化的好处是1，资金的充分利用，净资本回报率。2.行业的套期保值可以抵消行业周期带来的波动，使得经营业绩稳定。缺点是1，对职业经理人要求高，成本容易失控，造成企业整体业绩下滑。2、如果行业周期同步，企业的经营危机会加倍。现在企业都在剥离非主业，趋向专业化。比如汇丰卖平安股份，苹果、微软、英特尔、京瓷都是专业化。多元化的基础是产业的互补性！是行业的周期对冲！
问题3:多元化更有利于企业的发展。从发展的角度来看，实施多元化经营战略不仅是企业发展的必然趋势，更重要的是对企业抵御风险、发挥潜力、增强扩张能力具有积极的促进作用。
第一，实施多元化经营可以有效分散企业的经营风险。
这是因为，随着社会生产力的发展，人们的消费范围在不断扩大，消费欲望也在不断增强。需求的变化具有明显的不确定性，会造成企业生产和销售的不稳定。在这种情况下，单一产品或单一市场的集中经营会增加经营风险。多元化的实施可以将企业的经营风险分散在多个产品中，企业在一个方面的损失可以用其他方面的收益来弥补，从而以利润弥补损失，平衡收益，降低风险。采取多元化经营战略，通过企业合并分散市场不确定性和激烈市场竞争带来的经营风险，可以增加企业经营的安全性，实现稳定发展。
第二，多元化战略的实施可以充分挖掘企业经营资源的潜力，获得资源享受带来的收益。
多元化可以整体优化组合，合理配置资源，实现优势互补，实现整合协同。此外，还可以避免专业化经营的机会成本。战略资源的享受表现在以下几个方面:1)技术的享受。企业可以将原有的技术移植到新的行业，节省开发和研究成本。(2)能充分发挥现有机器设备、原材料和副产品的潜力，提高其利用率，减少闲置和浪费。(3)品牌形象和销售网络* * *。企业实施多元化经营时，新产品可以利用原有的品牌形象和销售网络，降低了市场进入成本，同时企业也获得了规模效益。(4)人才* * *。相关行业进行多元化，原有的技术人员和管理人员不需要培训或稍加培训即可上岗，节省人力资源成本。(5)内部资金流动的好处。在一个多元化的企业中，管理者可以决定不同业务方向之间的资金分配，以确保效益好的行业获得充足的发展资金，从而提高资金的使用效率。
第三，实施多元化经营战略可以确定新的经营方向，培育新的利润增长点。
当企业现有的市场容量达到饱和时，企业只能通过多元化经营来实现增长目标。因为在市场容量饱和的情况下，企业要求更高的增长率，所以必须占领其他企业的市场。这种占领通常是通过降低价格、开发新产品、多花广告费和研发费用来实现的，但这种行为不仅成本高，还可能遭遇相关行业竞争对手以同样手段的反击，从而使暂时的优势消失。因此，在现有市场饱和的条件下，为了追求更高的增长率，企业必须在原有市场之外的领域发展。
第四，多元化的实施可以拓展企业的发展空间和领域，帮助企业实现战略行为转移。
多元化经营可以使企业根据自身条件和外部环境的变化，在多个产品和市场中灵活调整生产结构和产业安排，从而增强市场适应能力。同时，也有利于企业与其他企业的联盟、合作和交流，特别是使企业有更广阔的生存和发展空间。因为当企业所从事的现有行业处于不景气状态时，或者由于企业本身在该行业竞争力较弱，发展前景不乐观，为了避免被淘汰，企业必须进行多元化经营，从而实现战略性的产业转移，即通过进入一个新的行业，使企业逐步退出现有行业，在新的行业领域建立自己的生命线。
问题4:企业选择多元化发展战略需要考虑哪些因素？这个问题太笼统了。
对一般问题的一般回答是:
我们应该考虑企业资源的有限性和多战略之间的相关性
1.企业有足够的资源进行多样化吗？
2.企业能否从多元化战略中获得更多的附加值:当业务之间存在强相关性时，企业可以通过活动达到降低成本增加利润的目的，如* * *一起采购，* * *享受渠道的品牌声誉等。；企业还可以通过不同业务之间的核心竞争力转移，形成独特的竞争优势，提高企业绩效。比如富士和柯达都是做胶片的，但是在传统相机衰落的时候，富士果断进入数码影像和医学数码影像领域，并且因为胶片和胶原蛋白有“胶水”，所以进入护肤品领域。
因此，多元化战略的成功取决于现有的资源和能力是否能发挥更大的作用，是否有资源支持这些扩张活动。
问题5:企业实现多元化战略的途径有哪些？5分1。制定愿景和目标:企业需要结合自身现有的核心能力，制定明确的发展愿景和目标。
2.梳理和选择目标行业:大企业拥有相对充足的可配置资源，推动其多元化发展的角色往往是“主动的”——围绕自身核心竞争力主动选择和布局多元化行业。
3.确定经营计划和资源布局:经过行业的梳理和选择，多元化战略框架大部分已经完成，但确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业的管理层需要结合自身的能力和特点，设计详细的经营计划，让多元化发展真正落地。
问题6:什么是企业多元化发展战略？转载以下信息，供参考。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。多元化战略是相对于企业专业化经营而言的，其内容包括:产品多元化、市场多元化、投资领域多元化和资本多元化。
多元化战略模型
1，横向多样化
横向多元化是以现有产品市场为中心，横向扩展经营领域，也称横向多元化或专业多元化。横向专业化有三种类型:(1)市场开发型，即在现有产品的基础上开发新的市场。(2)产品开发，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品相似的产品；(3)产品和市场开发，即以新打开的市场为主要对象开发新产品。因为这种策略是建立在原有的市场和产品基础上的，产品凝聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理上变化不大。更适合信誉高、市场广、发展潜力大的大型企业。
2、多向多元化
这意味着，虽然它与现有的产品和市场有一些关系，但它通过开发完全异质的产品和市场来实现多元化。这种多向多元化包括三种:(1)技术关系多元化。这是指以现有业务领域的研究技术或生产技术为基础，以异质市场为对象，开发异质产品。因为这种多元化利用了研发能力的相似性，原材料和设备的相似性，可以获得技术倍增效应，有利于大规模生产，在产品质量和生产成本上具有竞争力。而且各种产品的用途越不同，多样化效果越明显。但是在技术多元化的情况下，一般来说销售渠道和推广方式都是不一样的。这对市场营销的竞争是不利的。这种类型的多元化一般适合于技术密集度高的行业中的大型企业。(2)营销关系的多样化。这是基于现有市场领域的营销活动，进入不同的产品市场。多元化营销利用同样的销售渠道，同样的客户，同样的促销手段，同样的企业形象和知名度，所以有销售倍增的效果。但由于没有生产工艺、设备、原材料的倍增效应，不容易适应企业的变化，也不容易应对所有产品同时老化的风险。这种多元化适合于技术密度低、营销能力强的企业。(3)资源多元化。这是建立在现有企业所拥有的物质基础上的，它会渗透到异质产品和市场领域，充分利用资源。
3、复合多元化
这是一种从与现有业务领域没有明显关系的产品和市场中寻求增长机会的策略，即企业开发的新业务与原有的产品和市场无关，需要的技术、管理方法和销售渠道必须重新获得。复合多元化可以分为以下四种:(1)资金关系多元化。这意味着随着融资或增资的发展，一般关系中的资本交换单位上升为合作单位。(2)多元化的人才关系。当发现企业有专利或特殊人才时，我们会利用这个专利或技术发展成新的事业。(3)信用关系的多元化。这是指接受金融机构的委托，对因资金损失濒临破产的企业或其他经营不善的企业进行重建。(4)联合多元化。这是指以资本组合的形式进行多元化，以便从目前的业务领域撤退或发展成大规模的业务。
问题7:企业多元化战略的战略实施企业如何进入新的业务领域？企业在进入新业务领域的过程中，要把握以下四个选择:1)选择好时机。时机不成熟或者错过时机都会造成战略被动。过早进入会因企业准备不足而出现问题；如果你进入的太晚，你会因为延误战机而无法进入。2)选择一个好的领域。企业进入一个新的业务领域，在把握机会的同时，要注意选择进入的领域。在新的领域，也要注意选择新的合作伙伴。如果合作企业出现动荡，而我们又无力控制，必然导致日后的分手，浪费企业发展的好机会。3)选择好顺序。这意味着一个企业在进入一个新的业务领域时，应该有一个周密细致的计划。先进入哪个行业，站稳后再进入哪个行业，都要有详细的计划。4)选择好的方式。企业进入新的业务领域有多种方式。是自己成立新企业还是合并；是与其他企业结盟，还是控股或参股，永远不应该是随意的。企业要根据自己的战略目标、总体要求和自身实际情况，慎重决策。
问题8:不知道企业多元化战略的优缺点和具体适用范围，因为上次刚从别的地方给你找的。请看看下面的东西。如果你觉得没用，就看看别人的看法:
一个。与非相关多元化相比，相关多元化战略具有以下优势:
1.专有技能、生产能力或技术可以从一项业务转移到另一项业务；
2.不同业务操作的相关活动可以合并在一起，以降低成本；
3.可以在新业务中借用公司品牌的口碑；
4.以协作的方式实施相关的价值链活动，从而创造有价值的竞争力。
两个。多元化面临五大风险。
1.来自原经营行业的风险。企业资源总是有限的，多元化的技术人员往往意味着原有产业会被削弱。这种弱化不仅表现在资金方面，还表现在管理层的分散注意力方面，它带来的后果往往是严重的。但原有产业是多元化的基础，新产业前期需要原有产业的支撑。如果原有产业被迅速削弱，公司的多元化将面临危机。
2.整体市场风险。支持多元化的一个流行说法是，多元化可以通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”来解决经营风险——所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中广泛的相互依赖关系决定了多元化行业仍然面临着同样的风险。换句话说，“鸡蛋”还是在一个篮子里，只是篮子大了一点。在宏观力量的冲击下，资源的多元化增加了风险。一个产品出口公司可以通过多元化来扩大其业务规模。然而，面对金融危机的冲击，公司在各项业务经营上很难与最强硬的竞争对手相抗衡，最终会被一个个打破。
3.行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买”的过程。企业进入一个新的行业后，必须不断注入后续资源来学习这个行业，培养自己的员工，塑造自己的品牌。另一方面，行业的竞争形势是不断变化的，竞争对手的策略也是未知的，所以企业必须不断调整自己的经营策略。因此，进入一个行业是一个长期的、动态的过程，很难用投资等通常的静态指标来衡量行业的进入风险。
4.行业退出风险。企业在多元化投资之前往往很少考虑退出的问题。但如果企业深陷一个错误的投资项目却无法全身而退，很可能导致企业的彻底覆灭。设计良好的退出渠道可以有效降低分散风险。摩托罗拉看好卫星通信业务，启动了“铱星”项目。当铱星公司最终陷入数十亿美元的债务时，摩托罗拉只承担了有限的责任和损失，因为它从一开始就以独立实体的身份注册了“铱星”项目。
5.整套风险的内部操作。新投入的产业将通过资金流、物流、决策流、人员流对企业及其现有产业运营产生全面影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因此对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须以某种形式整合不同行业对其管理机制的要求。多元化经营的多重目标与企业有限资源之间的冲突使得这种管理机制的整合更加困难，并使得企业多元化经营的战略目标最终趋向于向内部冲突妥协。百事可乐快餐“十可乐”的多元化经营，正面临着两个行业在资金和人力资源上的冲突，最终不得不成立两家公司独立运营。当企业通过并购他人进行多元化经营时，也会面临一个风险，即不同的企业文化能否成功融合的风险。企业文化的冲突对企业管理往往是致命的。
问题9:企业多元化战略的利弊？优势:
1利差风险
2获得高额利润的机会
3更容易获得融资
4在市场中寻找新的增长点
5能善用剩余资金
6利用未充分利用的资源
7 .获得财务或其他财务利益
劣势
1股东收益可能被摊薄。
2 .难以产生协同效应(因为你想进入一个新的市场，收购企业集团不会给股东带来额外的利益)
如果生意失败，原来的生意可能会被拖垮。
问题10:多元化战略的分类企业多元化的形式多种多样，但主要可以分为以下四种:(1)多元化的同心战略。也称为集中多元化战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原有产品用途不同的新产品。例如，汽车工厂生产汽车，但也生产拖拉机和柴油发动机。同心多元化的特点是原产品和新产品的基本用途不同，但两者之间有很强的技术相关性。(2)横向多元化战略，也称横向多元化战略。指企业生产新产品，并将其销售给原市场的客户，以满足其新的需求。比如一家食品机械公司，原来的食品生产机器卖给了食品加工厂，然后收割机卖给了农民，然后生产了农药，仍然卖给了农民。横向多元化的特点是原有产品和新产品的基本用途不同，但与销售密切相关。(3)纵向多元化战略，也称纵向多元化战略。分为前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化多角度经营是指原材料工业向加工业发展，制造业向流通领域发展，如在钢铁厂设立金属家具厂、钢窗厂等。后向一体化多角经营是指加工产业向原材料产业或零部件产业的扩张，如钢厂投资钢铁开采和矿业。垂直多元化的特点是，原有产品和新产品的基本用途不同，但在产品加工阶段或生产和流通环节两者之间存在密切的相关性。一般来说，后向一体化多角度经营可以保证原材料和零配件的供应，风险较小；前向一体化多角度经营，在新的市场往往会遇到激烈的竞争，但原料或商品的供应是有保障的。(4)多元化战略(strategy of multimedia)也称混合多元化战略，是指企业扩大与原有产品、技术和市场无关的业务范围。比如美国国际电话电报公司的主营业务是电信，后来扩展到经营酒店业。整体多元化需要充足的资金等资源，所以被实力强的大公司采用。如以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原研药的同时，对各类组合实行多元化经营。公司下设医药供销公司和化工原料分厂，实行前向和后向多元化经营；中药分公司下，实行横向多元化经营；有兽药厂，实行同心多种经营；还拥有汽车维修服务中心、建筑装饰工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、餐厅等。除了上述分类之外，西方学者R.R.Rumelt通过采用三个量化标准，即专业比率、垂直统一比率和密集扩散质量标准，将多元化战略分为五种类型:垂直型、专业型、行业中心型、相关型和不相关型。(1)专业策略。企业的专业化比例很高(95%以上)，称为专业化多元化战略，是对现有产品或事业进行扩张的战略，如自助平价商店、小型零售店、百货商店等。(2)纵向战略。某种产品的生产，从原材料生产到最终产品销售，往往只需要整个系统中的一个阶段，每个阶段都有自己完整的生产体系。纵向战略是要么向上游发展，要么向下游渗透。例如，轧钢厂生产各种钢。采取纵向多元化战略，进一步向上游发展，投资炼钢、炼铁甚至采矿。(3)以产业为中心的战略。企业专业化比率低(70%-95%之间)的多元化战略称为行业中心战略。即企业开拓与原有业务密切相关的新业务而仍专注于原有业务的多元化战略。(4)相关策略。一般来说，多元化战略的核心是在企业专业化比率较低(70%以下)、相关比率较高时进行资源管理。实施相关多元化战略是利用同样的业务资源发展原有...> & gt