专业律师事务所发展的瓶颈如何发展？请不要抄袭百度，谢谢。

看律所的宣传册，大部分都把团队合作作为基本的发展策略。这充分说明，大多数企业已经意识到“落伍者游泳”的经营模式已经逐渐超越了其在市场竞争中的劣势，并试图改变这种模式。然而，事实上，有多少事务所能真正做到呢？俗话说，看门道就不看热闹。判断这个事务所是不是一个团队，团队配合的程度，我想看看事务所的分配制度。有什么样的分配制度就会有什么样的合作模式，这是一条铁律。众所周知，佣金制度在上世纪90年代极大地调动了律师创收的积极性，促进了律师事务所的快速发展。然而，到了90年代末，尤其是近几年，其自身的弊端暴露出来。比如不利于资源整合、专业化、团队合作等。，这些都与版税制度有关。随着合伙事务所的建立，佣金制度不仅被保留，而且出现了以高佣金吸引律师增加佣金的现象。不仅如此，佣金制度也逐渐演变成合伙人之间的成本分摊分配模式。所谓成本分担制，又称自力更生，是指合伙人在平均分担公共成本的基础上，其余收入归自己所有，合伙人为发展业务而产生的个人成本，如维护业务和客户等，由个人承担。这里的佣金制度指的是律师的薪酬制度，分成成本指的是合伙人之间的分配制度。我觉得池成本比律师佣金制更惨，后果更严重，因为在大部分事务所，收入主要来自合伙人，大概70-80%。既然是成本分摊，一个合伙人的收入和另一个合伙人没有利益关系，团队合作怎么形成？个体户或个体户集体律师事务所由此形成。与此同时，法律服务市场也在不断变化，非诉讼法律服务市场也在不断扩大。在一些律所，甚至占据半壁江山。一些高端客户和高端企业越来越需要团队合作的律师事务所。因此，联营成本的分配模式成为律师事务所发展壮大的瓶颈。为了突破这个瓶颈，必须从根本上改革这种分配模式。当然，并不是所有的律所都需要改革，主要看律所的定位。只有想把事务所做强做大的有进取心的律所才需要改革。那么，如何改变呢？有统一的模式吗？有没有最佳模式？如果非要我回答的话，不是。因为只有最适合自己的模式，没有最好的模式。主要根据事务所的定位、发展理念、合伙人的创收能力、规模等综合因素。说到分配方式的改革，很多律师都会提到公司制。公司治理结构，公司分配模式，我觉得这个可能不太适合大部分律所。

在公司的管理中，民主总是一个敏感的话题。对民主的需求是由合伙的性质决定的，谁也改变不了，尤其是以法律服务为职业的律师，他们对民主的追求更加强烈。没有民主，企业很难留住人才并扩大规模。但是民主的代价是管理的低效。例如，许多公司实行的一票否决制片面强调民主，使公司失去了效率。如何发扬民主，提高效率，是每个律师事务所，尤其是大中型律师事务所的当务之急。

要实行民主，首先要树立平等的观念。无论经验多丰富，收入多高，合伙人都是平等的。要想提高效率，合伙人的意识和观念很重要。合伙人必须平衡他们作为公司老板的权利和作为公司成员的义务和责任。只有当所有合伙人都愿意向管理合伙人屈服于他们的独立性和权利意识时，才能产生有效的管理。事实上，许多事务所的合伙人很难做到这一点。比如家长制，事务所里一个人说了算，即使你付出了很多劳动，其他合伙人也会不平衡。这个机制在中小律所没问题，在大律所就难了。相反，很多事务所的合伙人认为自己是老板，有权参与管理。为什么他们应该由执行合伙人或管理委员会管理？结果就是他们会各行其是。所以，两年前，我问合伙人是否需要管理。答案很清楚。在大型律所，首先要管好合伙人，这是管好事务所的前提。北京房地产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。

在管理模式上，基本上有三种方式，即董事负责制、执行合伙人制和管理委员会制。应该采用哪种模式取决于公司的规模。在中国，事务所主任主要有三种形式:一是自然产生的；第二，轮流坐庄；第三，当选。对于新成立的事务所，特别是较小的事务所，董事的产生通常是一个自然的过程，主要发起人通常担任董事。但是，当新的创收户出现时，这种管理形式就难以维持了。为了避免矛盾，有的事务所采取“轮流坐庄”的方式。这种模式的好处是体现了最大的民主。提高了所有合伙人的责任感，但是由于管理者更换频繁，不可能每个人都投入大量的时间和精力，有的合伙人根本不适合管理。事实证明，轮流坐庄的大部分企业都是停滞不前或者濒临破产。相比较而言，民选董事，一方面可以把有管理能力、愿意从事管理工作的合伙人推向管理岗位，另一方面因为他是民选的，工作起来更方便。厂长负责制最大的好处就是效率高。在执行合伙人制度中，合伙人之间相互负责，合伙人的权利起到平衡作用。大多数公司使用前两种形式。管理委员会制度适合合伙人较多的大型律所。通常15人以上，管委会负责制既保证了管理的民主性，又避免了“老板太多”的弊端。既兼顾了事务所各部分和各类人的利益，又避免了把事务所的管理层当作民主论坛所带来的低效率。第三个瓶颈:专业化仍然只是大多数律师的“愿望”。

律师业务发展能力是衡量律师成功与否的重要标志，决定了律师的收入和在事务所或行业中的地位。一个事务所是否具有现代营销理念，是否建立了营销计划和体系，也决定了事务所的成败。因为律所不仅仅是输出专业知识，提供专业服务，还从事经营活动，也就是做生意。律师的活动既然是商业活动，就需要客户的支持，需要营销来获得客户的支持。营销的目的不是直接销售法律服务产品，而是与客户沟通，增进了解，增进感情。

传统营销仅仅依靠朋友和客户的介绍。这是最直接、最有效、成本最低的营销方式。但往往比较被动，营销范围窄，客户有事基本都找律师。实践证明，单靠这种方法远远不能满足市场竞争的需要。这就要求企业制定营销计划，建立营销体系。那么，企业应该如何进行营销呢？首先要提高品牌知名度。品牌就是金钱，品牌就是力量，这是国内外企业证明的事实，也是众多律所发展证实的事实。要树立律所的品牌，首先要回答一个问题，那就是什么样的律所才是成功的律所？是最赚钱的律所还是最大的律所？答案显然不是。一个成功的律师事务所，应该通过强大的专业技能、良好的服务质量、团队精神、稳定的架构和人员、明确的发展目标，创造显著的经济效益，为行业和社会做出贡献，同时形成事务所良好的声誉和文化氛围。要实现这一目标，就必须让尽可能多的潜在顾客知道企业的存在，并对其产生好感。比如开新闻发布会，开研讨会，参加公开活动，加入党组织，都可以提升事务所的品牌。参加研讨会，举办培训班，北京律所都做得很好。每年经常参加很多次。金木、和君、大成、中伦金通等十几家事务所的合作伙伴经常出现在论坛上，拉近了与客户的距离。相比之下，我们山东的律师做得还不够，会做、会写、会说的律师就那么几个。即使参加研讨会，也很少看到山东律师的提问和发言。出版专著已经成为北京律师的专利，大大提升了事务所的品牌。我很理解。2006年初，我与省国资委李江宁主任合编了《国企改制与产权交易全过程大纲》，由山东人民出版社出版，在全国发行，对山东企业改制起到了指导作用，在改制中给康桥办带来了不少业务。参与公益事业对提高认识也很重要。例如，2006年，剑桥学会受山东省人大常委会委托，起草了《山东省消费者权益保护条例》的提案。在山东省人大立法史上尚属首次，极大地提升了康桥律师事务所的品牌。起草工作历时半年，与省人大、省工商局及相关企业和消费者进行了十几次座谈。国家、省、市20多家新闻媒体对其进行了报道，既锻炼了团队，又提升了品牌。可以说，无论花多少宣传费用，都不会起到这么大的作用。正因如此，剑桥学院被国家互联网协会评为“2006年十大最受欢迎法律服务品牌”。山东只有两家公司能获此殊荣。海尔是企业，剑桥是中介。在这里，我有一个体会，如果事务所没有品牌，律师开拓市场是极其困难的。反之，即使拜访新客户，也会取得不错的效果。

其次，我们应该制定一个总体营销计划。事务所在社会上有一定的品牌和一定的知名度，在事务所层面进行一般营销。比如建立客户网络，做事务所介绍，编辑杂志，建立维护事务所网站，给客户做法律问题的简要说明，这些都是非常重要的。北京房地产律师，北京刑事律师，北京房地产律师，北京刑事辩护律师，北京律师事务所，北京丰台律师，北京海淀律师，北京朝阳律师。

第四，采取有效措施，主要手段是沟通。我们应该与有价值的相关人员保持定期联系，并与决策者直接接触。要了解客户的需求和要达到的目的，注意不要回答所有的问题，留有余地。在实践中，往往会出现两种现象，要么对客户不负责任，要么对自己不负责任。

第五，保持清醒的头脑，尽量把客户的需求纳入律师服务，告诉他们需要律师的帮助。比如在香港，律师常说要把无形的问题变得有形，把简单的问题变得复杂，就是这个道理。而在山东，恰恰相反，比如房地产开发业务，本来可以做专门的法律服务，而很多律师和事务所都是做法律顾问的。要知道，只是形式上的变化，律师费差别很大。再比如股权转让合同的签订。对于北京的大律所来说，至少要30页，而我们山东的律所，大部分都有七八页，有的甚至有三五页，费用根本上不去。当然，作为律师，你也要有把复杂问题简单化的能力，这样客户才会觉得你头脑清晰。

第六，人要诚实，要有一定的人格魅力，不能吹牛，也不能太谦虚。

第七，要善于研究新业务，发现新客户，同时要进一步挖掘现有客户的资源。这一点非常重要。同一个委托人，不同的律师，肯定会带来不同的回报。

第八，善于参加社交活动，包括朋友、同学、老乡的聚会。多参加一些体育娱乐活动，尽可能多接触潜在客户。要知道，下班回家的律师是很难开拓市场的。

第九，要围绕政府经济工作发展业务。

第十，要发展高端客户，不仅要学法律，还要学政治，学经济。