资源整合和统筹规划是什么关系？
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别、选择、吸收、分配、激活和有机整合，使之更加灵活、有组织、有系统、有价值，并创造新资源的复杂动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上，提出了企业资源整合过程模型，并对企业资源整合能力进行了分析。本文旨在为企业如何提高资源整合能力，进而增强竞争优势提供建设性意见。一、什么是资源整合1？在战略思维层面，资源整合是系统论的思维方式。通过组织协调，将企业内部相关但分离的职能整合成一个客户服务体系，1+1的效果大于2。
2.在战术选择层面，资源整合是最优配置的决策。它是根据企业的发展战略和市场需求对相关资源进行重新配置，以突出企业的核心竞争力，寻求资源配置和客户需求的最佳结合。目的是通过组织制度安排和管理运作协调，增强企业竞争优势，提高客户服务水平。
UPS最近对供应链管理服务资源的整合就是很好的说明。2002年6月5438+10月UPS综合物流集团公司、货运服务公司(含飞驰货代)、财务公司、咨询公司、邮件管理公司等向客户提供供应链管理服务，新成立的UPS供应链解决方案。目的是整合所有与供应链管理相关的UPS服务资源，让客户轻松获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”供应链管理服务。该部门拥有一支由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析师组成的团队，为客户的全球供应链管理设计解决方案，然后提交给各个专业公司实施。这个部门的市场定位是全球运营的大公司。主要为高科技、通讯、保健品、汽车、零售和消费品。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司、邮件管理公司营业总收入达到24亿美元。
UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经决定转向“一个完整的供应链管理服务公司”。
可见，目前在物流服务市场上广受推崇的所谓“一站式”经营模式，实际上既是物流企业追求的优化资源配置的目标，也是优化资源配置的过程。从1995进入物流服务领域到成立供应链管理解决方案事业部，UPS用了7年时间。企业的资源整合是一个以顾客需求为导向的演进过程。二、物流的关键是资源整合(1)管理是物流永恒的主题。
虽然物流的定义是随着企业生产管理和营销组织的变化而不断丰富和扩展的，但管理作为物流系统的运作过程和最终输出，从来没有改变过。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点决定的。
1.物流管理是一项跨国活动。在企业内部，销售部门和财务部门在库存水平控制上的部门目标是有冲突的，营销部门在仓库选址和库存分配上的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突；中间过程。如果不能借助企业组织制度的安排进行协调和调整，很可能在各部门追求自己部门目标的同时，损害整个企业的利益。这是20世纪80年代以来发达国家企业纷纷设立综合物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货模式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织模式相切并协调。如准时制模式、Vandor管理库存模式、供应链管理模式和精益生产模式。如果客户产品的营销模式从分销转变为直销，物流企业的功能可能包括提供更快的多批次和小批量交付组织，更多的售前装配(或分销和包装)和售后安装(或维修和技术咨询)支持，更多的物流单据管理，以及逆向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多个第三方物流企业(3PL)的服务，3PL之间的协同运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩展到全球范围时，物流企业的管理服务必须国际化。
2.物流管理就是降低物流总成本。比如运输成本和库存成本的平衡；采购批量和库存成本之间的权衡；减少承运人数量和分散货运风险之间的权衡；实施集中库存管理，平衡运费和缺货成本；增值服务成本与客户服务水平的平衡；物流自营和物流外包的权衡，以及维护企业在物流运作中的控制权；信息享受与保持企业核心竞争力之间的平衡等。客户服务水平确定后，物流企业的管理运作将围绕如何降低客户的总物流成本展开。
经常在某个物流服务环节经营的物流企业，如简单的运输、仓储、货代等，抱怨经营利润率太低。除了激烈的市场竞争，你是否考虑过自己在降低客户物流总成本方面的作用？物流管理是整体规划和协调，而不是局部操作。
(二)物流管理是优化资源配置的过程。
贯穿物流管理的操作流程，从产品包装到托盘堆码再到装箱技巧；从单点仓库的选址和仓库内空间的分配到仓库网络的设计和库存的分配；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运航线的安排；从物流技术和设备的应用到物流IT系统的推出；从具体物流运作环节的安排，到整体物流管理方案的设计，都包含了以成本效益为中心的技术经济分析。
事实上，对一系列不同的物流运作成本进行技术经济分析，寻求总成本最低的物流方案，已经成为物流企业日常管理活动的一项重要内容——服务报价。报价来自物流管理解决方案。在客户眼中，能否尽快报价是反映物流企业资源整合能力最直接的指标。
为了寻求客户物流总成本最低，需要对跨境物流运作进行统筹安排。不同的客服需求会对资源整合提出不同的要求。例如，货物的紧急装运可能需要选择空运服务资源。客户的全球营销可能需要选择整合其他国家的仓库网络资源。客户物流系统的转型可能需要选择咨询服务资源。客户对物流流程可见性的需求必然要求IT系统资源的选择，等等。因此，物流管理的过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范围越广，覆盖的环节越多，统一管理和统筹规划的可能性就越大，降低物流总成本的操作空间就越大。但同时也对物流企业所具备的知识和技能提出了更高的要求。因此，应该在企业内部设立一个整体的物流管理部门，在企业外部使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至专业的物流管理咨询公司和IT系统开发人员都应该参与进来。
(三)物流企业的未来发展方向——供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化、产业链的延伸和信息技术的成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争概念的普及，越来越多的物流企业将把未来发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运作，也只是在更高的层面和更大的范围内的协同管理和资源整合。
美国物流管理协会(CLM)于2002年6月5438+10月提出的供应链管理的推荐定义是:“供应链管理是一个以提高单个企业和整个供应链的长期绩效为目标，对传统业务活动进行整体战略协调，对特定公司内部跨职能边界的运作和供应链成员之间跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”的过程都是优化资源配置的过程。
(4)运输企业和仓储企业不是物流企业。
长期以来，对于单纯的运输仓储企业是否是物流企业一直存在不同的看法。
必须指出的是，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业，正是严格意义上的“跨界经营活动”和“降低物流总成本”。因为他们缺乏客户物流运作全过程的整体视野，无法以降低总成本为目标来设计和管理客户企业的物流运作。也就是说，他们不具备物流管理和运营这两个基本特征。
实际上，简单的运输或仓储只是物流管理过程中的一项具体职能活动，只是物流总成本的一部分，是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业是物流企业要整合的资源。这也是为什么3PL往往不直接从事运输和仓储业务，而是以合同外包的形式整合社会资源。也是很多国外制造企业同时拥有物流管理和运输部门的原因，也是很多运输企业或者快递企业不得不转型成为物流服务商的原因。
但由于我国物流服务市场刚刚萌芽，运输和仓储是物流管理最基本的职能和活动，暂时将运输和仓储企业视为物流企业，有助于这些企业在原有基础上扩大服务范围，升级为真正的物流服务企业，也有助于我国物流服务市场的早日形成。
(五)物流企业资源整合的要点。
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台都是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无非是增强客户服务能力，提高客户服务水平，获得更好的投资回报。因此，尽管不同的物流企业在实际运作中采用不同的资源整合方式和手段，但仍有一些领域需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。三、客户资源整合(1)服务——物流企业的产品。
毫无疑问，物流企业的产品就是服务。具体来说，就是管理服务。包括如承运商管理、货运组织调度、配送中心管理、物料退货管理；配送中心设计、信息流管理和物流系统规划与设计。用通俗的话说，物流企业提供物流管理解决方案。
众所周知，服务产品的生产和消费都是在供需双方的互动过程中完成的。因此，物流企业的资源整合离不开客户的直接参与。事实上，一方面，3PL应与客户一起制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效评价指标；另一方面，客户在外包物流管理后往往会保留原有的物流管理团队，并在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。
(二)客户——物流企业的重要资产。
一般来说，客户资源整合主要是指根据客户价值提供差异化的产品和服务，努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。所以，首先是对客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢？这里有一个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能给物流企业带来的利润上，然后把客户分为所谓的“高端客户”和“低端客户”，这个概念就太“功利”了。这也不符合客户关系管理的理念——寻求与客户建立长期合作的战略联盟，培养客户忠诚度，实现双赢。
事实上，物流企业用什么标准来评估客户价值，取决于其对客户的基本看法。一般来说，企业对客户有两种基本看法:一种是把客户当作竞争对手；第二，被视为企业的重要资产。
1.作为竞争对手，物流企业与其客户之间的关系是纯粹的“一单结”和“价格博弈”。比如现实中，除了道路运输收费的环境原因外，运输企业普遍采用严重超载的经营方式，这与货主企业为了降低自身经营成本而盲目降低运价有很大关系。这必然导致服务水平的降低和对环境安全的破坏。
在“价格博弈”作为客户与物流企业唯一交互界面的情况下，物流企业不需要也不可能考虑为客户规划设计整体或延伸的物流管理解决方案，更不会考虑与同行建立战略合作伙伴关系。由于客户只是将物流作业外包作为降低运输或仓储成本的一种措施，而不是作为提升自身竞争优势的战略手段，物流企业无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制而在物流服务资源上具有一定垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计和提供物流解决方案是不现实的。
2.物流企业作为重要的资产，必须善待客户，创造和维护良好的客户关系，延长自己的“服务寿命”，通过自身的物流服务增强市场竞争力，提高经营业绩。因此，物流企业的顾客价值是指顾客要求的物流服务对其本身的价值。这一价值往往可以通过物流服务对客户市场竞争战略的重要性来衡量。
从长远来看，物流企业的使命不仅是客户当前价值的最大化，更是客户生命周期价值的最大化。因此，物流企业实施客户关系管理、培养客户忠诚度是一项长期投资行为，必须以企业的长期发展战略为指导。
当然要有投资回报(R0I)。但这种回报是基于双方长期合作业绩的预期。就像物流企业在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的利润份额一样，物流企业也在客户价值最大化的过程中实现自己的价值，收取回报。所以就发达国家3PL的服务合同期限来说，一般是5-7年。日本物流企业正带着客户走向全球。所谓战略联盟，本质上是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定客户资源整合的基本思路和方式。
(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，归根结底是为了赢得客户，扩大市场份额。然而，物流企业的“客户投资”不同于我们通常所知的固定资产投资和R&D投资。“客户资产”是非累积性的，或不可储存的。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，之前的“客户投资”很可能会消失。要把流失的客户找回来，“投资”必须重新开始。
所以物流企业的客户资源整合在操作层面是两件事:一是留住老客户；二是开发新客户。因为开发新客户的成本往往是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应该是老客户。而且老客户的示范效应可以促进新客户的发展。有专家认为，如果一个企业的年客户流失率达到20%，就要找出自身的原因。
那么，如何留住老客户呢？最根本的是要掌握客户服务的理念。物流企业应该经常问自己这样的问题:
-客户是否对现有的物流服务不满意？
-有没有客户提出的物流服务要求，现在企业做不到？
-现有服务能力与客户要求的差距有多大，原因是什么？
-客户是否调整了发展战略？
-客户是否希望调整营销渠道的结构？
客户的产品种类增加了还是减少了？
-客户是否开拓了新市场？
你了解客户的生产组织和营销管理方法吗？
你对客户的物流服务需求有透彻的了解吗？
-您是否充分了解客户产品的物流运作特点？
-您是否充分了解客户所在行业的竞争情况？
-你了解你的客户和他们的供应商吗？
-您是否充分了解物流服务的法律环境？
-自己和竞争对手的差距在哪里？
-去年的客户有多少今年还在注册？
-该企业是否有物流服务创新计划？等一下。
当然，这样的问答应该是制度化的(所谓的内部经营管理审计)和个性化的，即随时跟踪大客户和特定市场的发展情况。
必须指出的是，虽然帕累托20/80法则同样适用于物流企业，但这并不意味着关注高价值客户就意味着所有的优势资源都要集中在那些能产生企业80%利润的客户身上，或者只为那20%的客户服务。事实上，无论是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍然会面临其客户结构的帕累托定律。因为20/80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营准则和市场定位的依据。否则，本末倒置。
因此，正确的做法应该是根据物流管理和运营的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场细分为高价值产品物流和低价值产品物流，或者确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。我们应该根据客户需求，在统一配置资源的基础上，为不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化管理是不言而喻的。
(四)全方位服务——整合客户资源的最佳方式。
虽然建立客户数据、分析客户购买行为、频繁拜访客户、对客户实施分类管理、实施专家营销、帮助客户重组物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位服务将是留住老客户、开发新客户的最佳方式，也是一种极具拓展空间的服务创新理念。
例如，联邦快递最近推出了实时在线关税和税收评估系统，为从事国际贸易的商家和相关物流企业提供是否采用航空运输的咨询服务。客户不仅可以查询运费，还可以查询42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款及相关政府收费，计算货物的“落地价”。以便商家在将货物交给承运人之前可以知道交易是否有利可图。不仅方便商家，也方便运输代理。
全球知名的航空货运物流服务商Emery forwarding于2002年8月推出在线“继续教育解决方案”，为外贸企业员工提供国际贸易培训课程。目前提供的课程包括北美自由贸易区的规则和进出口程序。这其实是对客户的长期投资。
甚至在1998，UPS成立了专门的投资公司(UPS Capital Corp .)，为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流业务外包给UPS物流集团的客户，UPS投资公司甚至可以购买他们100%的库存。它不仅加速了客户的流动资金周转，有助于改善其财务状况，还为客户节省了库存持有成本和物流服务网络的拥有和运营成本。可以说UPS对客户的全方位服务是非常典型的。
坦率地说，现阶段中国的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这不是物流企业单方面可以决定的事情。四、产能资源整合1。产能资源整合存在偏差。物流服务能力资源整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易出错的地方。所谓物流服务能力资源，既包括物流服务所需的有形实物资源，如必要的仓储设施、运输设备等；还包括物流服务所需的无形技能资源，如货运组织、库存控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如具有丰富的物流管理知识和对具体产品物流运作的透彻了解，以及有效的物流管理团队。
然而，目前物流企业能力资源整合中的偏差在于，过于注重有形实体能力资源的构建(而非重构)，而忽视了无形组织管理能力资源的整合。最典型的就是在没有充分的经济技术环境基础，甚至不了解物流管理的科学意义的情况下，建设所谓的“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”。根据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年我国所谓的物流中心空置率高达60%，必然导致新一轮的重复建设和资源浪费。它将花费金钱直到它被改正。
因为我们的企业在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向合作联盟等方面还不能下大力气。，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中错失发展物流服务市场的良机。
2.服务创新是整合能力资源的有效途径。目前，根据物流市场发展的实际情况，发达国家整合物流企业能力和资源的方式主要表现为通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。
例如，联邦快递与柯达合作，于2002年3月在北京的9家快速发展的商店推出了“自助服务柜台”。柜台里有联邦快递空运单、商业发票和包装，客户可以自助邮寄快递单据。联邦快递与柯达合作主要是整合柯达的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国拥有7000家洗护店。事实上，柯达在过去的18个月里，一直在研究如何更好地优化这7000个网点的资源配置，让消费者在柯达洗护店享受到其他服务——增值服务。
2001美国著名零担货运公司Roadway与美国联合航空公司、美国航空公司、Uti全球货运代理公司、Unisys公司、G-Log公司共同组成物流联盟服务系统公司Integres。公路航空运输公司是新成立的货运服务“虚拟集成商”。公路航空运输公司主要负责货物集疏运，利用其全国货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，为客户提供实时信息，并为客户提供与运输服务提供商和合同执行者的联系。该系统软件还将为托运人提供“航空运输过程的所有细节”和在线服务。这其实就是道路运输公司与航空公司、货代公司的服务网络整合。对于每一个合作伙伴来说，都拓展了自己的物流服务能力，延伸了各自的服务网络。
2002年8月，UPS在中国和巴西推出了名为“UPS Direct Trade”的综合物流解决方案，包括运输服务。这种新型的物流服务是UPS推出的运输和物流服务中最大的综合服务项目，旨在进一步促进全球贸易的发展，简化国际贸易手续。新的物流服务项目将由UPS货运服务公司实施，该公司将通过减少陆路停留环节和海运时间来加快海运过程。这种合同服务更适合大型服装、体育用品和电子产品制造商，以及其他使用海运作为经济运输方式并希望将产品直接发送给客户的制造商。使用这种服务的客户价值体现在两个方面:一是直接的客户价值，可以节省一批配送或分拨中心，发货人基本可以不需要仓库，因为物流过程中下移的次数降到了最低，减少了货损，加快了发货速度。目前使用该服务的客户普遍反映送货时间节省了2-20天。二是间接客户价值，包括加快库存周转，加快企业现金流和应收账款周转，降低库存维护成本。统一单据还有助于降低物流运营管理的行政费用。这项服务的操作流程如下:客户将货物送到UPS的货运服务中心，寄给美国客户的小包裹贴上标签并装箱；然后，这些集装箱被送到港口装货，舱位已经由具有NVOCC资质的UPS船务服务公司提前预定；货物到达目的港前，UPS已完成清关手续；货物到达香港后，将通过UPS的地面和空中运输网络迅速送到收货人手中。此时，店主和顾客都可以在线查看货物状态；UPS跟踪和监控整个货运过程。这项新服务的推出，实际上是UPS对海事服务资源的整合，使UPS进入了海事服务领域。
将能力资源与物流服务创新进行整合，将有效避免单纯为了“做大”而整合，以及整合后明显的分离。所谓1+2大于2的部分来自物流服务创新。