从三个维度思考商业

决定企业商业成功的前提不在于创造了多少经济效益，而在于贡献了多少价值。

以零售业为例，它本身不创造商品，而是把商品送到消费者手中，所以零售所能创造的价值主要包括两部分:节约成本和提高效率。

沃尔玛在发展初期，为了节约成本，提高企业竞争力，将门店选在了城市的郊区，与城市核心区的零售店相比，可以节省不少租金成本。

不仅如此，沃尔玛还利用高科技，用计算机和卫星将物流数据引入公司，以提高商品的周转效率，使沃尔玛的成本低于所有竞争对手。

所有这些措施都能使沃尔玛为消费者提供同质低价的商品。

芒格说，临死前还得唠叨商业模式有多好，就是把成本和效率运营到极致。

沃尔玛在供应链上有654.38+0.4万件产品，好市多减少到3000件。这样一方面可以挑选到好的产品，另一方面可以提高单品的采购规模，降低采购成本。

在定价上，Costco严格控制毛利。无论外面商品的价格有多贵，都会在商品的成本价上加上12%作为每件商品的售价(最大不超过14%)。

好市多的开创性工作赢得了千千数百万消费者的喜爱。

福特在经营汽车工业时有许多壮举:引进装配线，大大提高工人收入，不断降低汽车价格。这些措施不仅没有使企业倒闭，反而使福特在竞争中独霸天下，变得异常富有。

归根结底，福特把心思放在了如何为客户创造更多价值上。他是这样说的:

福特在经营企业的过程中，把利润放在次要位置，认为钱只有用在真正做事情的地方，才能发挥作用。他下定决心，绝不加入一开始就急于赚钱的公司，也不会加入有银行家和金融家参与的公司；而是建立一个以公共利益为目的的企业。在经营过程中，始终围绕着三件事:降低价格，扩大生产，提高产品质量。

在思考商业的时候，理解它的商业前景或者盈利能力并不重要，重要的是回到商业的原点，观察和思考它为客户贡献了什么价值，是否能更好地贡献价值。

只有那些不断学习和创新，为客户创造更多价值的企业，才能在不断变化的商业形势中屹立不倒；而那些脱离创造价值，以企业家的自我野心为目标的企业，大多过一段时间就留下一地鸡毛。

在决定投资比亚迪的时候，巴菲特问王传福:比亚迪的竞争优势是什么？

王传福通过同声传译说:我们在不断超越。

无论这个答案是否让巴菲特满意，都可以看出这位老练的投资者对企业竞争壁垒的重视。

在1993巴菲特致股东的信中，他说:

商业竞争是致命的。在完全竞争的环境下，企业不仅难以盈利，还关系到生死。

因此，企业在商业运营过程中，不仅需要从商业本源上思考为客户创造什么样的服务和价值，还需要思考如何在商业运营过程中建立自己的竞争壁垒，不断拓宽自己的护城河。

雷伊化学公司在决定选择何种商业项目时制定了四项原则:

1，雷伊化工不做技术简单的事情(就是潜在竞争对手很容易模仿的事情)。

2，除非能垂直整合，否则雷伊化工什么都不会做；换句话说，雷伊化工必须研究、开发、制造并向客户销售产品。

3.雷伊化工除非有很大机会获得特殊保护，通常指专利保护，否则什么都不会做。除非有这种事，否则研发精力不会用在一个项目上，即使符合雷伊在化学方面的专长，也会毫不犹豫的牺牲。

4.无论目标市场是什么，无论市场规模有多大，雷伊化工只生产它认为能成为市场领导者的新产品。

万华化工副总裁华伟奇也有类似的感受。他说:以后我们要滚厚厚的雪的长坡。坡道要长，至少要着眼于未来50年化工材料的市场需求，雪要厚。我们要做国内公司还没做的核心技术，为未来的国际竞争做准备。只有这样，我们的科研创新才能保证未来有足够的利润和影响力，雪球才会越滚越大。

企业的成功有不同的原因:每一个成功的企业都为顾客创造价值，建立独特的竞争壁垒；企业失败的原因都是一样的:逃避不了竞争。

通过了解产品的市场潜力来思考企业的成长是比较片面的。企业要想成长，一方面需要以价值观和壁垒为基础；另一方面，需要从大环境和企业自身去思考成长。

企业的经营环境随着人类生产力的提供而不断变化。比如汽车出现后，零售业不需要依赖原有的商业形态。沃尔玛这种在城市郊区开店的方式，可以为顾客创造更高的价值。

在信息和物流极度发达的今天，人们甚至可以足不出户，以极低的价格买到满意的商品。阿里、JD.COM等电商成为主流，苏宁、国美等传统零售业态逐渐衰落。

当所有企业都是流水线生产，消费者需求开始多样化的时候，坚持只生产黑色轿车的福特将难以支撑一个庞大的商业帝国。

怎样才能真正在变化的环境中成长？

亚马逊的成长经历是商业史上的传奇。贝索斯是一个长期的活动家，在不断变化的商业环境中思考什么是连续的。他说:

在谈到亚马逊的发展时，他认为:亚马逊必须真正为客户着想，有长远的眼光，不断有创新的产品。大多数公司做不到这一点。他们关注的是竞争对手，而不是消费者。他们想从事两三年就能盈利的行业。如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者的保险系数更高。亚马逊成功的秘诀是我们与众不同。具备以上三个条件的公司简直凤毛麟角。

传统企业万科也有这三个特点。2008年金融危机后，万科思考对于房地产的未来，什么是不变的。向帕尔迪学习后，他们决定“能力第一，机会第二”。制定了三不政策:不囤积，不捂盘，不当地王，集中力量加强自己的房地产业务能力。

在财务杠杆较低的情况下，万科发展非常迅速，最重要的原因是万科的经营能力突出，在实现高周转的同时可以保证房源质量；业务能力的突出，让很多地产商愿意选择万科进行合作开发，不需要万科投入巨额资金购买土地，就可以控制很多资源。从2008年开始，万科80%的项目都是通过并购和合作开发获得的。

王石本人是一个非常好学的人。他在管理房地产的时候，向帕尔迪学习如何发展房地产行业，并在变化的过程中寻求相同。向日本同行学习如何工业化生产，如何控制施工质量；向索尼学习如何做好服务，将理念应用在物业服务中；在互联网兴起之时，甚至积极思考如何利用互联网更好地发展房地产业务；他还去哀牢山拜访楚，希望从楚橘那里学到一些经商的经验。

一个真正成长的企业，不在于它的产品有没有市场潜力，而在于它是否具备以下三个特质:长远，在变化中不断追求，不断学习，不断超越。

(本文结束)