笨鸟先飞。

袁隆平发明杂交水稻养活中国人，丁咚买菜，为养活中国人奋斗了一辈子。

楚、卷烟厂、楚橙都已经向上游转型。当丁咚购买食物时，他从一开始就想改变农业。

曾国藩的风格是丁咚所提倡的，那就是在村里努力工作，经历挑战，把事情做好。

买菜选择农业作为创业方向的丁咚发现，时代的变迁带来了三个机遇:

第一，用户的需求在变。过剩时代，大家的需求从吃饱变成好的，现在要吃的不一样了。

第二，供应链的上游也在发生变化。中国农业正在从分散、弱小、低效的小农经济向大规模集约化农业转变，技术在赋能的上游；

第三，整个社会基础设施在变化，物流发达。现在上海可以吃到世界各地的菜肴。

大环境变化会创造很多机会，很多人会看到。董为什么要这样做？

CEO梁昌林表示，解决用户痛点是他所能做的一切，因为每个人都想吃得不一样，更好。买菜不用等，还能快速送货到家。丁咚能做的第二件事是授权和改造上游。在这两点之后，丁咚觉得他也在建设一个社会基础设施。“丁咚买菜”的使命是“让美好的食材像自来水一样触手可及，造福全民。”

对老梁的影响主要有三点:使命感、笨手笨脚的精神、反应敏捷。

使命感是指通过相信自己渴望的东西，做一件艰难而缓慢的事情，用很长的时间来显示其价值:“通过我们的努力，通过高性价比的商品和意想不到的服务，以及供应链体系，我们可以建立一个像自来水一样的社会基础设施，为现代家庭提供最便捷、最美好的饮食服务。”

笨拙精神是指“踏实平凡，每天做一定的工作”。比如部队做被子，步骤得当，卫生做到位。这些与战斗无关，但军人最看重的是服从，是奉献，是坚持，是磨练心智的毅力。丁咚购买粮食，雇佣大量老兵，通过严格的纪律保证执行到位；

快速反应意味着外界要根据变化不断调整。比如去年疫情期间，需要快速解决供应链短缺和人员安全挑战。丁咚购买蔬菜，并紧急派遣所有采购人员到国家基地。同时，尽量和农民协商，保证绿叶菜的供应。比如前仓模式一直没变，只是前仓本身在不断迭代。

电影《阿甘正传》里，阿甘去当兵，大家组装枪支。他是最快的。教官问他为什么做的这么快。他回答:“别的不说，先把你说的说完。”打乒乓球，别人问他为什么打得这么好。他回答说:“只要眼睛盯着球，不要想别的。”

专注、笨拙、真诚、勇敢，丁咚文化的核心与阿甘正传非常相似。有学者提到，笨鸟先飞很难，或者说笨鸟后飞很正常。但是，重要的是，你要花时间去解决“愚蠢”的问题，通过“愚蠢”来建立自己的意志，从而赢得下半场。

那么，董食杂店是如何在发展和竞争过程中贯彻自来水理念的呢？

高损耗低毛利的生鲜是电商最难啃的骨头。

生鲜有三种解决方法:去店里，回家要。

店中店模式包括传统超市和社区店，更依赖选址。到家的模式下，前置仓不依赖位置，可以覆盖整个城市，让消费者不需要花费太多时间等待，即“丁咚”、“每日生鲜”、“美团购物”、“普普”。但在国内，不仅有前置仓，还有美团、饿了么等超市。消费者花钱

如果你看生鲜食品，只有覆盖全国的永辉超市比丁咚大。盒马服务的生鲜部分目前可能和丁咚差不多，但是从用户活跃度来说，前阵子丁咚的MAU已经超过了盒马。

与同行相比，丁咚购买食品较晚，但后来者居上，并通过模式运作。

1.用户心智:水果VS购物。

与一些行业的“水果为主”不同，在丁咚购物的重点是在市场上购买食物。买菜意味着我的绿叶菜比你多，肉的种类比你多，鱼虾必须是活的。当用户想要烹饪时，无论是主食、配件还是厨房用品，丁咚都会将这种“更”做到极致。丁咚是第一个把新鲜食物放在前面仓库的人，因为对于上海家庭主妇来说，如果没有鱼和虾这样的新鲜食物，一顿饭有时可能是不可能的。

但如果像同行一样，用户一开始就把自己定位成水果，就会遇到很多麻烦。一般来说，这些用户大多是一线城市的办公室白领，尤其是互联网用户，他们并不经常在家做饭。而且，消费者在线上和线下购买水果会有很多选择。如果线上补贴停了，线下水果店比你贵不了多少，产品使用频率就会低。

2.时间:自建物流

丁咚没有选择公共物流系统来购买食品，因为这将导致真正的即时性。但是，家庭主妇都想尽快在家做饭，因为做饭很急。

后来，丁咚选择建立自己的物流来购买食物，因为他觉得如果一个社区可以集中许多订单，它可以自己分发。首先，一对多自营配送的效果高于外卖。其次，买菜的顾客客单价一般在60元以上，比50元少，理论上经济效益更好。因为更高的效率，我们才能请得起更好的快递员，所以服务质量也会更高。

高确定性带来高回购率，高回购率，规模大，效率高，确定性增加，这是一个正循环。

3.模式:个体户VS加盟。

梁昌林表示，新鲜、脆弱、集中供应的特点决定了只有可识别、可控的供应链，以及品质判断、品类判断，才能真正解决从产地到餐桌的一系列问题。丁麦

料理一直强调猪肉是我自己的，活鱼活虾是我自己的，火锅食材也是我自己的，就是在供应链上，我可以自己生产，也可以自己包装上游，通过集中采购，自建供应链的方式来节省货价。

疫情发生后，丁咚的买菜业确实发展迅速。叮咚的传统是不关门过年，保证供应。本来仓库里很多员工加班，其他队员都不同程度的松懈。叮咚买菜没有加盟仓的管理问题，比如常见的快速扩张但管理水平和用户体验不好保证；加盟仓对疫情反应慢，不易起新；有些加盟商其实里面只有标品，没有难做的生鲜。叮咚在买菜的时候是避免这些的。

在意识到疫情爆发后，去年6月23日，65438+10月23日，梁昌林迅速召回所有高管到上海，紧急启动应急机制，成立三支队伍，保障供应、安全、发货。疫情开始时，丁咚紧急召集供应商制定应急计划。去年春节前后，丁咚收购蔬菜，每天为上海市民供应400吨廉价蔬菜和30吨新鲜猪肉，日订单超过30万份。

因为丁咚是供应链买菜，所以一直坚持发展直采模式，在云贵鲁等生鲜产区投资建设了多个“丁咚合作种植/养殖基地”。叮咚身边是一群有实力的供应商和服务商，他们与叮咚共赢，在疫情期间与叮咚紧密合作。

战时状态是对团队凝聚力和组织力的考验。公司召回管理层的时候，有的成员已经回老家了，一句话也没说就开车回去了。然后立即派遣采购人员前往生产区。当时生产区很多工人已经回家休息，采购人员跑回家把人从麻将桌上拉下来谈判。标准组的同事也不落后，去各个品牌的冷库扫货。当时由于疫情控制的因素，一个分拣中心暂时无法使用，丁咚只用了三天就完成了搬迁。

4.利润:竞争，客户名单，战略投资。

前置仓的理想玩法是凭借标准化程度高、选址要求低的小型前置仓(~300平米)，快速覆盖组织执行力强的区域市场。叮咚买菜有效推动重叠口碑传播，使得单仓快速攀升，从而在短时间内提升区域订单密度，在采购成本和质量标准上快速形成供应商乃至产区的议价能力，推动整个链条进入正向循环。

在生鲜电商这个公认难度很大的大市场，丁咚在上海买菜验证商业模式的可能性和业务的可行性。前仓的商业模式可复制性强，但跨区域拓展时用户的消费习惯和供应链不能完全重用，需要在体验的基础上灵活掌握。丁东之外的其他前置仓玩家，要么在不具备运营能力的情况下过早启动全国扩张，要么未能验证跨区域突破能力，让丁东得以后来居上，遥遥领先。

从2017成立到公司能够把握核心市场的盈亏，用了不到四年的时间，但绝非易事。我们在上海刚开始的时候，客单价在30出头，每单都会亏几十块钱。这似乎几乎不可能贯穿业务。生性乐观的老梁认为，商业模式的生命力在于基因和成长能力，而丁咚杂货购物业务的成长能力在于规模的增长和商品品质的提升。凭借高密度的策略、超强的执行力、有技术支撑的精细化运营以及“绝不把坏菜卖给用户”的统一价值观，丁咚的用户数量持续增长，复购率和客单价持续提升，业务蓬勃发展，单位经济模型(ue)不断优化。

2019年初，丁咚开始有条不紊地购买粮食。如今，杭州、苏州等长三角其他核心城市的UE已经接近上海的水平。华南和华北的整体竞争比长三角更激烈，但运营经验的重用使得这些地区的交易量和UE爬坡曲线优于同期的长三角地区。在马鞍山这样的三线城市，可能性也被打开了。由于市场的天花板已经被证明极高，公司要投入战略补贴强化用户习惯，承担战略损失开拓新市场，所以盈亏曲线还是会有波动。

除了竞争，UE主要和企业效率有关。因为仓库和配送都是自营，物流成本最终还是要看客户名单。如何完善嘉宾名单？丁咚主要靠三样东西:水产品、高附加值SKU和会员。

水产品的冷链难以储存、运输和消费，一直是生鲜行业的难点，水产品是丁咚买菜需要解决的重点品类。丁咚为此类产品制定了供应商准入、检验、测试、口味、物流、前仓暂存、配送等七大标准。在最后的配送环节，丁咚自主研发了拥有国家专利的鲜活水产品专用工具。数据显示，丁咚购买了200多种水产品，其中新鲜的刀额新对虾、鲫鱼和鲈鱼最受用户欢迎。每天，超过20吨的新鲜刀额新对虾和超过65，438+00吨的新鲜鲫鱼和鲈鱼通过丁咚买菜的水产品供应链送达千家万户。

另一件事就是把高附加值的东西做得性价比高。就像Costco的烧鸡一样，丁咚的博兴虾也是物美价廉，给消费者提供了一种高价值感。另一个策略是绿卡，这是对会员的激励。如果高端客户的数量更多，丁咚会给用户更多的折扣。自来水哲学的经营本质其实是薄利多销，而丁咚买菜的壁垒是高度信息化和精细化的零售。继续在回购和商品力上做文章，盈利不会是最终问题。

目前，由于战略补贴和战略投资，丁咚似乎亏损很大。打通从产地到源头的全链条，可能是商业史上最重的商业模式，环与环之间的精准衔接需要相当大的前期投入。老梁在军校主修电子对抗，自学编程，退伍后一路创业。所有项目都与信息技术有关。老梁坚信技术的杠杆效应。如今，超过1000个技术团队正在开发与仓库分配、销量测量、损失控制、质量保证和可追溯性相关的系统和算法。2021年第一季度，研发支出达到1.6亿元，占GMV的近4%。

不够“聪明”的老梁和丁咚团队，有时会被投资人批评“不足为奇”，在用户感知弱甚至没有感知的地方做了太多笨拙的努力，而不是快速扩大标准的SKU。但是如果买菜变成了超高频场景，标注会有问题吗？

1，超市

生鲜产品属于刚性需求，价格弹性低，抗周期能力强。生鲜零售的主要供应形式是菜市场，其次是超市。前置仓电商在保证生鲜品质的前提下，为用户提供便捷服务，切入高频次的食品购物场景，共享食品市场和大型超市。

在10万亿的生鲜日用品市场，即时到家服务的渗透率目前只有低个位数。供需匹配大多发生在线下，比如菜场、超市。菜场的经营模式是出租摊位，摊主自己打工，大部分都有工资收入。菜场的好处就是摊主对损耗要求严格，烟火气十足。问题是用户采购的时间成本高，食品安全失控。相比菜场，超市除了缺少特定的生鲜食品外，在SKU的丰富性、购物的便利性、食品安全的把控上要好得多。这些年来，城镇化在生鲜、日用品零售业态上的一个重要表现就是超市逐渐取代了菜场。超市的稳态毛利在20%出头，稳态净利润率在2%左右，中间基本是固定成本。

前置仓的快速发展是未来重塑城市生鲜日用品零售格局的最大变量。

对前置仓的选址要求远低于门店。同时，线上的供需匹配和运营的高度信息化，使得前置仓的库存周转天数和损耗远低于传统超市。在此基础上，前置仓将一半以上的运营成本调整到更灵活的性能端，让消费者以更便捷的购物方式获得更新鲜的商品，这对于双职工家庭的大厨房场景尤为重要，同时为空巢老人和腿脚不便的残疾人带来公平体验和极致便利(丁咚早在2018就开发了盲人模式)。

超市的成本结构决定了如果其销售额下降超过10%，就会面临持续经营的问题，尤其是对厂家溢价能力较弱的单体或小型连锁店。也就是说，理论上，如果某个区域的前仓日购钱包渗透率达到10%，将迎来加速发展的拐点。

当然，线下购物场景也在不断迭代。尚超社区、便利、前置仓各得其所，相辅相成，百花齐放也是老梁在多个场合描述的行业未来。

2、外卖到家

外卖平台和京东。COM的到家都是前期仓库的替代形式。前者的优势在于开放平台属性衍生的长尾供给，后者的优势在于稳定的供给和可靠的质量。

前置仓的数字化和集约化能力会促进RTC(熟食)和RTE(方便食品)的发展，从而切断外卖餐饮的需求。

根据公开资料(财报、业绩会等。)，美团2020年餐饮外卖用户年消费频次为26次，其中会员年消费频次约为60次。丁咚招股书显示，2021第一季度用户月消费频次为3.4次，其中会员月消费频次为6.7次。两者的数据口径并不完全可比，但业内判断丁咚已经成为比美团(66元vs 48元，2020)消费频率更高、客单价更高的熟客。

在上海，餐饮外卖的日订单量在300万出头，每个前仓和前店后仓的日订单量都已经逼近百万大关，量和增速相当可观。

3.社区团购

前置仓提供半小时送货上门服务，社区团购提供第二天到的服务，需要消费者在团长处取货。商品价格低于前仓，但商品质量也明显差于前仓。

中国有6543.8+04亿人口，其中有超过8亿人有过电商(包括外卖)购物的经历。虽然拼多多和淘宝在下沉市场增长迅速，但JD.COM和美团已经成为服务城市用户的千亿美元级公司，年购买用户分别超过4亿和5亿。

在中国巨大的电子商务市场中，服务升级和降级的机会很大。前仓通过提供比JD.COM外卖平台更便捷、更优质的服务实现了快速增长，而社区团购通过提供更有竞争力、更便宜的服务，发展空间巨大。

由于前置仓和社区团购服务的客户群体不同，在商品选择、物流体系、品牌心智、团队文化等方面都有很大差异。比如社区买很多极端尾货和清仓货。用户选择东西是为了省钱，打折的东西我就买。但是买菜是为了吃，不是你有什么卖什么，我吃什么。两者的消费模式不同。社区团购公司很难拓展到前仓业务，就像拼多多直到现在也没能在JD.COM核心市场打败JD.COM一样。

巨头入驻社区团购后，前仓业态整体持续增长，并未受到社区团购的影响。例如，在社区团购非常发达的广东省，丁咚在买菜方面仍然大踏步前进。

当交易额逐渐走向行业顶端的时候，丁咚的买菜小程序的数据依然差强人意。这时候就会有人想推梁昌林关心如何在微信里做各种活动，发优惠券，转发流量，调动用户的购买和积极性。但老梁对流量的游戏并不感兴趣，因为他认为订单高是因为复购率高，而不是流量大。

梁昌林在他的办公室写了八个字，叫“痴迷用户，畏惧者生存。”因为CEO担心，随着公司越做越大，用户的需求在变，但团队往往活在过去的成功经验，或者自己想象的世界里，最终会被世界抛弃。害怕的人是恐慌的人。只有害怕，不断自省防止骄傲的人，才能真正生存下来。心中有更大的使命感，才不会小富即安，才不会沾沾自喜，才永远在攀登的路上。

梁昌林的微信头像是2015参加合肥马拉松的照片。因为号牌是20222，要想激励自己，也就是创业或者做人，需要一点“2”的精神去做。所以这个头像用了五六年了，一直没变。

每天跑5公里是梁昌林坚持了300多天的习惯。他认为每天跑步意味着每天都有一个好的开始。“你可能过了无聊的一天，也可能无聊、无助、低效，但在早上的那个时刻，大多数人还没起床，你其实已经超过了99%。”此外，他现在必须经常旅行，去他的出生地和丁咚市。他只想去别的地方，用脚丈量一下那里的土地，给枯燥的商业生活带来一点刺激和期待。

丁咚杂货公司也喜欢跑步。

2014年O2O特别火爆的时候，这个团队在做社区O2O丁咚社区，但是很快就被证明是虚假需求。“这就是我们想象中的，重新建立邻里关系，然后大家通过手机愉快地交流，在线互助，最后发现这是一个乌托邦。”

但当公司想全面收缩战线时，没想到遇到了踩踏事件。当时各大媒体的科技版块、微信朋友圈的内容分享，充斥着“丁咚社区撤离京社区，线上到线下之争中的扩张”或“丁咚社区危机，社区O2O还有机会吗？””以及其他类似标题的文章，市场都在流传丁咚社区由于过度扩张导致资金链断裂。这个时候，公司所有人都想走了。原本想留在公司说我们再努力的人也走了。最后剩下的人很少。”气氛会特别不好，好像公司摇摇欲坠，好像最后大家都会离开关门。"

有一天，一个同事跟梁昌林说，现在太压抑了，我们去跑步吧。“然后，2014，丁咚社区的秋天，大家习惯了每天下午去一个公园，1.1 km，一次跑五六圈或者六七圈。从此，跑步成了我们的文化。”

因为丁咚杂货公司位于张江，张江每年都有“欢乐跑”。从2015开始，丁咚获得了“快乐跑”的“积极参与奖”。当时公司员工总数只有100人，但参与的人数却超过了100人。张江的很多公司有100人，丁咚的人比100人的公司还多。从2015到现在已经六年了，丁咚每年都拿这个奖。现在丁咚也是参与张江“快乐跑”人数最多的公司。

丁咚每年在春节结束和正式开工的前一天运行。2015春节过后，丁咚队去滴水湖跑了一圈。后来他们看到那张地图上的跑步轨迹，图案竟然是一把彩虹钥匙。这种无意中跑出的模式启发了团队。

在丁咚发展的早期，商业模式尚未贯穿始终，公司资金短缺。老梁把卖母帮的收益——约2亿元——全部汇入公司。丁咚的联合创始人余乐当时劝老梁留些余粮给自己，但老梁拒绝了。在“借壳”期间，公司先后完成多轮融资，估值从Pre-A轮融资(高蓉)的6000万美元，上升到B3轮的6.6亿美元。老梁直到2065438+2009年4月，公司完成B3轮融资(今日资本、CMC Capital、远洋通)并以50亿人民币估值折股后，才提取了这笔款项。换句话说，老梁的转股价格高于转股前最后一轮融资的估值。

当被问及叮咚将在哪些领域发力买菜时，梁昌林表示:“生鲜市场巨大，但生鲜线上渗透率不高，所有模式的生鲜品牌都有很大的发展空间。目前，丁咚买菜的重点是把自己的生意做好，稳扎稳打，老老实实做好“卖菜”这件小事。"

问他成功后想做什么，老梁说他会研究土壤环境，让中国更多的土地能种出更好的庄稼。

阿甘从此一路狂奔，成为明星。他说，一直跑步可以让你忘记过去，专心向前。

相关问答:我可以加入深圳丁咚买菜吗？这种工作我做过，也有福利，后来没做了。我直接去菜市场买菜。

相关问答:杂货配送员月薪多少？社区团购有两种，一种是自己经营，自己的代理商负责配送。一种是你直接和总部签约，各有优势。

自营的话，业务轻松，时间自由，不用管太多。每天都有量化的任务。交货后，他们就下班了。早上7点左右，他们去代理点分发菜集中打包。老板一般给他们三个轮子送货。像我们这里一般送20个站点，保底价100元，然后每增加一个站点给5-8元不等的补贴。一般一个上午就能完成。工资不高，补贴也很少，但是时间充裕，不影响做其他事情。

总部直接签约的话，工资是有保障的，但是会有更多的限制。首先需要自己带车，面包车或者面包车必须自己有，而且好像很多油费都要自己处理。日常配送任务覆盖率比较高。所有站的货都是早上送完，一般要一整天才能送到，你在这里全职一个月6000-80000。

这是我们城市两个不同的政策，希望能帮到你。