【皮特谈产品】字节跳动的管理哲学
在研究了字节跳动公司之后，有人发现了一个非常奇怪的现象:这家公司没有管理层。
6万人的公司没有管理层。那不是一团糟吗？
诚然，字节跳动正处于这样一种失控的状态。但就像庄子的无为而治一样，字节跳动正在用一种无形的力量管理公司。具体可以表现在以下几点。
OKR管理是英文“goal”和“key result”的缩写，即目标？然后呢。钥匙？结果.首先是目标，然后是关键结果。OKR作为一种管理工具，起源于英特尔，在谷歌发扬光大，现在在全球范围内推行，主要是在互联网高科技公司。
德鲁克曾经说过，真正的管理不是被管理者管理，而是被目标管理。
很多公司管理层的困惑，不是因为没有管理者，没有管理制度，而是因为目标特别不明确。当没有明确的目标时，大家的忙碌就变成了表演工作和搞忠诚竞赛的舞蹈。结果也很差。所以真正的管理叫MBO，即管理？被谁？目标是通过目标来管理的。
OKR继承了这一理念，通过明确的目标引导员工激发自动能量，而不是每天无所事事。用OKR是用看不见的手来管理，而不是用看得见的手，看得见的等级，看得见的制度。
回到字节跳动，张立东是今日头条中国新任命的CEO，关于他有一个小故事。
有一次，他去印度考察印度市场。他去了那里后，在海关被拦住了，因为他的签证出了问题。当张一鸣打电话给他时，他以为自己已经在印度了。他说我在办公室是因为我被拦住了。
又过了一周，张一鸣又打电话给他。他说他已经参观了印度的几个地方，谈了几个合作。
他是怎么做到的？没关系。这是字节跳动的无为管理，目标和关键结果是有价值的。
所以笔者很惊讶，在字节跳动有一件事很多公司都不敢做，那就是没有考勤。
字节跳动还有一种深深影响员工的企业文化，那就是降级。也就是说，byte，任何人都不允许叫任何东西经理，甚至老师。每个人都被直呼其名。
这听起来很粗鲁吗？其实并不是。现在越来越多的公司试图从称谓和头衔上改变一个公司的管理文化和架构。
联想早就做了这样的努力。在公司里，杨被大家称为，而不是。阿里巴巴在这方面可以走得更远。用花名代替等级和头衔，增加了趣味性，拉近了人与人之间的距离。
另一方面，字节跳动走得更远，他根本不想要所有这些东西，也就是说，他直呼其名。很多公司的文化都是写在口号里，挂在墙上，但是在这家公司，你一走进这家公司，就能感受到这种平等的、去头衔化的、去层级化的文化。
字节跳动有一个口号叫做“语境，不是吗？控制.语境就是语境，语境和场景。
笔者去年在一家小外企工作的时候，我们工作沟通最难的就是没有语境，没有语境背景，沟通的难度不容易描述。这是常有的事，但作为一个产品，我们经常承担这一壮举。忍无可忍之后，我也走开了，真的不适合这种乱七八糟的会议和无语境的到处工作。
所以当我第一次听到字节跳动的这句口号时，我真的有同感。语境中，没有控制是一种至高无上的管理理念和企业文化，这也解释了为什么有人说字节跳动没有管理。其实不是自上而下的设计和控制，而是自下而上的进化和成长。
这可以说是字节跳动快速成长的一个非常重要的原因。有人说腾讯在爬，字节在跳。我觉得动力来源于这个“语境，而不是？控制.
这一部分从大家熟悉的字节跳动出版的飞行书开始。飞书的英文名是Lark，意思是百灵鸟和百灵鸟，还有一个意思是玩游戏。这个管理软件，虽然看起来不像管理软件，但是有一定的游戏色彩。但它最大的特点，字节给的定位是沟通协作的效率。
这里不说它和钉钉的竞争，而是展示从0到1的过程背后的商业意义。稍后我会发表文章，客观分析其市场表现，以及在与钉钉竞争中的弱势。
舒菲1.0于2017年7月推出。三个月后，以字节为单位普及。不到两年，2065438+2009年6月，舒菲正式成为产品，承载着字节跳动的基因，在资本市场乘风破浪。
类似飞书的情况在字节内并不是唯一的。至于为什么一个内部使用的软件可以商业化，为什么是JD。COM的Jing Me还在内部使用未开发的市场，让我们探索其背后的能力和业务。
作为一个人和一个组织，我们的能力和资源可以分为显性和隐性。能力可以分为显性能力和黑暗能力，资源也可以分为显性资源和黑暗资源。这种隐藏的能力和资源往往是无价的。因为第一，因为不进入交易，所以没有明码标价；第二，它的价值是无法估量的，所以它是无价的。这里有一个例子。
波拉尼悖论告诉我们，我们知道的总是比我们知道的多，我们将要做的也比我们知道的更伟大。
例如，我们今天都在使用互联网。你有没有想过是谁发明的？好像是美国国防部在1969发明了这种东西。其实那东西用处不大。它只是连接局域网，最大的功能基本上就是发邮件。它不能浏览网页，也不能从一个局域网快速切换到另一个局域网，从一个站点切换到另一个站点。相当于一条专门的信息线，我们普通人是不需要的。
多亏了一个叫伯纳斯·李的人，我们今天才能使用互联网。
他是一名物理学家，在瑞士的欧洲物理研究所工作。除了学物理，他的电脑技术也不错。他工作的组织是一个半虚拟的组织。每年都有人在这个地方搞研究，但过一段时间又回到各自的地方。所以这个研究机构有一个很重要的任务，就是快速联系所有的编外研究人员。在这里查名片和联系方式已经成为一件非常重要的事情，但是很长一段时间没有人想到改进这件事情的流程。
伯纳斯-李为了方便，做了一些小发明，他认为是小发明。他发明了两项技术。一种技术是所有局域网都是互联的，这个局域网中的一台计算机可以和另一个局域网中的一台计算机自由连接。他把它命名为世界？宽？Web，缩写为WWW；另一种技术是超文本传输协议，也是为了解决局域网之间个别终端自由切换的问题。其实就是免费浏览。超文本传输协议的缩写是Http。
1991年，正是因为这两项技术，过去的互联网变成了万维网，互联网正式出现。
有人估算过，伯纳斯-李如果收专利费，应该是亿万富翁。当然，他后来获得了65438+万美元的奖金，但他捐出去了，因为他觉得自己赚得方便。
这个例子说明，除了每个人的能力之外，可能还有一些隐藏的能力，不是用来交易的，所以不会成为生意。它的初始成本很低，但它的最终效用可能很高。当然也有可能会被淹没在那里。没有场景，没有应用，就没有经济价值。
我们都在说，我们已经进入了云时代。全球云行业有三大巨头AAA，分别是亚马逊、阿里巴巴和微软。(微软的云叫Azure？云)
阿里巴巴为什么能成为阿里云？相当程度上，它做云所需要的能力和资源，在它想到做云之前就已经开始做了，而且已经初见成效。在类似双十一的交易高峰时，为了保证稳定，整个后台支持网络必须非常强大，但高峰过后，资源和能力就变得有些闲置，多余的资源和能力可能会形成一定的交易市场。支付宝和阿里云其实是为了解决内部问题而产生的，但当卓越的隐性业务增长到一定体量，就会像一个王者降临市场。
微软也是如此。从一家市值超过2000亿美元的公司到超过一万亿美元，再次成为市值最高的科技公司，用了四年时间，靠的就是其云业务。
失去PC时代的十年，微软在做一件事，一开始是无意识的，后来有意识的做一件事，就是云业务。微软现任CEO萨提亚(Satya)在自传中说:“云业务教会了我一系列在未来要牢记的教训。最重要的一条是，领导者必须同时看到外部机遇和内部能力和文化，以及它们之间的所有联系，并在这种洞察力变得众所周知之前率先做出回应。”
从隐性业务到显性业务，一方面是自然生长，但另一方面，有种子不代表有好收成，需要付出很多努力。这种隐性的能力和隐性的资源，作为种子能力和种子资源，需要花费大量的精力去播种，去培育，去浇水，去施肥，才能让隐性的生意变成真正在别人看来意想不到的生意。
这是所有初创企业和成熟企业开展新业务时的一个* * *普遍规律:一个新事物并不是全新的，表面上看是从0到1。了解它的人都知道，它其实是一个从1到N的过程，至少是从0.5到1，再从1到N，用萨提亚的话来说，在这个顿悟被认识之前，你就已经在做这件事了。
最近流行一种说法，叫建立第二条曲线。吴伯凡先生认为，许多企业所谓的第二曲线的培养有两个致命的弱点:
第一是它所谓的第二曲线是众所周知的洞察力，但已经不能称之为洞察力。当我看到机会时，我会开始建立这项业务。这个时候你就从零开始，你可能永远也不会实现零的突破。
第二，最致命的是，很多公司开始培养所谓的第二曲线，都是在公司现有业务不行，已经开始走下坡路的情况下，想着开辟新业务。
隐性业务的特点是，当你从事核心业务，想把它做到极致的时候，你已经在不经意间拥有了那些资源和能力。探索性的管理模式，用贝佐斯的话来说，叫做流浪战略。它对一件事、一个企业抱着试错的态度，尽力而为，哪怕得到的回报比较少，甚至长期无利可图，只要能让公司运转下去。
坚持别人坚持不了或者坚持不了的，你就赢了。字节跳动再次证明了这个结论。
最后，让我们再来看看字节跳动。Byte今天的商业形态有点类似武林。一个公司产生这么多业务，过一段时间又会产生新的业务。它不是第二条曲线，而是一种产生隐性业务的机制。这种机制与这家公司的核心经营理念密切相关。这种经营哲学，用张一鸣的话说，叫做延迟满足。
《少有人走的路》中提出了“延迟满足”的概念。
延迟满足包括两个方面。第一，可以得到利益，不急着要。你谨慎地利用你的优势和好处。第二，如果它不是立即有回报和有益的，你应该去做。
张一鸣从创业开始就一直强调推迟满足感。我们以为这是心灵鸡汤，但实际上这是一种经营理念。
成立不久，字节跳动就表现出了强劲的增长势头。有些人做了一笔大投资，但是被张一鸣拒绝了。他认为，一个公司最重要的是保持可能性足够大，然后现实，也就是实现的东西，应该尽可能的谦虚，尽可能的少。
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