企业越大，人们越能获得有效需求。相反，它越能有效地为客户提供需求，就越有可能成为伟大的企业。和其他行业一样，酒店业也为顾客提供有效需求。拥有其他行业拥有的“员工”、“产品”、“客户”的核心组合。不同的是，酒店用来为顾客提供需求的产品，与其他行业使用的产品明显不同。比如汽车行业，厂家为客户生产汽车，解决出行和疲劳的痛苦，可以遮风挡雨，方便快捷。酒店业为顾客提供良好的住宿和就餐环境，消费“体验”是酒店业产品的明显特征。在追求产品整体价值(产品整体价值代表消费者购买产品的实物价值和拥有实物过程中的精神体验价值之和)的过程中，世界汽车行业尤其值得酒店经营者重新学习。100多年前，德国人卡尔·弗里德里希·本茨发明了汽车。在接下来的时间里，汽车真正从一次实验走进了生活。在车上，人们投入了太多的智慧和心血。从产品方面:汽车为了提高速度，逐渐提高发动机的效率；为了保证安全，汽车提供安全气囊和儿童安全锁；为了提高舒适性，车内提供自动恒温空调和自动记忆座椅调节。人性化方面，汽车提供一键服务中心来电、一键启动功能、后备箱感应开启功能等。从服务角度:4S店铺、24小时汽车管家、全国无障碍维修、24小时全天候救援等。，正在逐渐改变人们的日常生活，汽车已经不能简单的定义为仅仅是提高运输效率的工具。相对于汽车(产品)，酒店“产品”缺乏“产品”的所有权价值。酒店业虚拟“产品”的特点使得有必要加强服务，以提升整体产品价值。酒店服务一度成为各行业效仿的典范。随着各行业整体产品价值的不断提升，酒店行业已经无法像以前那样在体验价值方面占据绝对优势，这表明在酒店和实体“产品”先天不足的情况下，需要提升体验价值来满足消费者更高的价值追求。相比之下，只有少数酒店能够以其卓越的服务赢得顾客的赞誉。专注于关注顾客需求的酒店是凤凰羽菱角。酒店通常给顾客“没有感觉”的感觉即使如此，老板们继续遵循最传统的商业方法和产品组合结构，继续期望赢得顾客的青睐。相反，一些从来不被关注的行业，已经悄然成为新的学习模式。以海底捞火锅店(以下简称海底捞)为例。她给太多同事留下了深刻印象。诚然，她已经成为火锅界的新标杆，被同行模仿。是什么让海底捞成为好评的焦点？显然，海底捞火锅店更注重顾客的感受，更能挖掘顾客的潜在需求。从为每个老人特别准备的食物到给孩子的小礼物；从主动倒茶倒水，到一次次更换毛巾被子；从送菜员的跑步服务，到保洁员的微笑问候；从餐间无微不至的服务到餐后的结账体验...有人可能会质疑，高星级酒店和火锅店没有可比性。但是有一句话可以解决“小企业成功的原因就是大企业失败的原因”这个疑问。在注重顾客感受的行动中，时不时体验一下海底捞的经营理念，感觉很惭愧。平心而论，他们对服务的追求可以和国内很多五星级酒店相提并论。相比之下，很多以庞大资产为傲，屹立在繁华都市的高星级酒店，却始终无法突破对客户关怀的承诺，何乐而不为呢？海底捞为什么能成功塑造关心客户的企业文化，步入企业良性循环？答案离不开那些致力于更加关注客户有效需求的人。那么，是什么决定了企业重视顾客有效需求文化的形成呢？第一，总经理是形成核心服务文化的领导者。很多领导认为企业文化这个词不够量化，很难在工作中把企业文化和绩效直接联系起来。所以大部分领导要么丢弃，要么处理。从成功的酒店案例可以看出，文化是企业长期良性发展不可或缺的基础。在酒店，企业文化的塑造需要酒店总经理“过分”的期待和追求。在收益和服务的对比中，哪些内容能成为酒店的核心宗旨，值得很多热爱酒店的领导思考。1，领导者需要把塑造服务文化放在首位。在团队中，从来不缺少注重服务的人，却缺少坚持追求卓越服务的人。以总经理为例。可能都是能贡献数字的人吧。对商业的直接贡献远远高于整形服务文化的贡献。老板们往往特别满意，一次次鼓励这种行为的发展。服务的核心理念被老板忽视，逐渐从主位上退去，换来的是酒店短期耀眼的经营业绩，却失去了塑造服务文化的精神源泉。2.需要专业团队体系的建设。酒店优秀的文化建设，不仅需要一个精明的总经理，更需要一个高度专业化的团队，以服务是酒店最高责任的理念为支撑，让以服务为核心的文化在组织中传播。3.支持面向服务的政策和系统。酒店是以业绩为导向还是以服务为导向？企业是否有传播服务的有效方式？榜样是被模仿的吗？你对服务型的财务、人力等各方面的支持力度最大吗？这些都将成为酒店塑造服务文化的关键。4.让服务意识茁壮成长。服务意识的培养是一个长期的过程，作者推测细分工作职能是未来酒店管理的必然趋势。此外，职能部门对服务意识的认知往往成为很多酒店服务意识传播的最大障碍。即使职能部门的每个人都认为服务是企业的核心，但在需要重视的时候，他们从来不做，也不想做。
第二，关注客户的需求，这是专业层面的问题。一个玩专业的人，找不到客户的需求。无论顾客是待在大堂、餐厅还是客房，顾客的每一个动作、每一句语言都透露出很多潜在的需求(当然，不能让客人感觉到服务被监听)。客户的年龄、性别、特征、职业、个人偏好、目的等。可以是服务的基础和切入点。比如我在海底捞聊到钓鱼，就提到服务人员给眼镜布。我以为服务人员只是给戴眼镜的人提供一个小礼物，想了想才明白用意。吃饭的时候，火锅里的热气在增加，导致眼镜上有蒸汽，于是眼镜布就送人了。同样感人的镜头也可以在青岛海景花园酒店找到。更多的酒店，传统的酒店管理不断上演，没有创新发展，一味的推广营销。最后，有强大社会背景和人脉的领导一直稳坐宝位。也许，他们根本不屑于关注客户的需求。不管这些服务型企业是做什么的，这种观察客户需求的精神是一种文化，是一种习惯。他们都用一颗燃烧的心从工作中找到最大的价值。第三，老板的支持是以服务为核心的企业的后盾保障。或许，酒店老板都是“急性子”，对业务数字的追求永远大于对服务的追求。记得电视剧《乔家大院》里，乔致庸对新徒弟说:“你给我赚钱，我就开心。如果你对顾客好，让他们说我们好，记住我们的品牌，我会更开心！我会奖励你的！这比赚钱更让我开心。”虽然是100多年前晋商的豪言壮语，但100多年后的今天，大部分酒店老板还没有做到。1，收入和数字在老板眼里，收入和数字是对等的。不管是什么原因，他们可能都没有打造百年老店的决心。一味追求短期利益，会导致服务文化成为老板眼中的神龛，只是供奉而已。导致酒店本身往往在长期的竞争中败下阵来，迫使酒店领导抛下辉煌。2、老板的“高见”几乎每个酒店老板都不缺乏所谓的见识。经常光顾高档酒店，让他们对酒店服务有了自己的“见解”，让老板过于注重服务，而忽略了硬件条件。在他们眼里，服务就是对管理干部提出好的要求，服务就是能改变一切的神。即使设备不能给顾客带来快感，服务也能弥补(老板们往往以此为由拒绝再投资酒店)。这显然与酒店的软硬件相矛盾。无论老板对酒店持什么态度，都很难改变老板的意识，让有企业家意识的老板成为稀缺资源，财富的占有让他们认为成功就是话语权，这一点无需争论。3.信任是最大的障碍。勇气是少数老板的专利，不是“大众消费品”。所以老板和总经理之间的信任是总经理开展一切工作的前提。没有这个前提，酒店工作就会陷入严重的“作秀”泥潭。有的时候，老板往往会用信任而不是能力来谋求不能为酒店做出贡献的总经理。这样一来，文化的整形建设只能是一句空话。更加关注客户的感受并不是一个鼓舞人心的词。很多企业为了这个终极目标，默默付出了无数的努力和汗水。这些企业在付出的同时也获得了相应的回报。阅读更多相关知识，返回酒店管理知识栏目列表。