药店的专利保护期
最近，制药巨头阿斯利康在一天之内与Benevolentai和Scorpion Therapeutics两家制药公司达成研发合作。
根据协议，阿斯利康将利用他们的人工智能药物开发平台，加速开发系统性红斑狼疮(SLE)和心力衰竭(HF)的新药，并为难以成为药物的转录因子开发创新的抗癌疗法。
早在2019，阿斯利康就与BenevolentAI达成R&D协议，共同开发慢性肾脏疾病和特发性肺纤维化的创新疗法。最新的协议进一步扩大了双方的合作，并将上述两种疾病添加到R&D合作中。
在与Scorpion Therapeutics的合作中，阿斯利康希望将前者的集成发现平台与自身在癌症精准医疗开发方面的专业知识相结合，以克服靶向转录因子的挑战。
近年来，阿斯利康在数字医疗布局上非常积极。
2021，阿斯利康在杭设立华东总部，借助电子商务、移动医疗、互联网行业新零售，专注于新药、医疗器械、医疗数据的研发，引入创新药店新零售模式。
从上述行动来看，阿斯利康对制药公司的传统人员配置越来越不满意。为什么会成为医药行业的“另类”？
仁者AI和蝎子疗法都属于AI药物发现公司。
其中，仁者AI成立于2013，总部在英国伦敦。按照融资金额计算，BenevolentAI已经成为欧洲最有价值的人工智能创业公司，排名全球前五。
目前，该公司已建立了专有的AI药物发现平台，该平台结合了约300名世界级科学家和技术人员的科学专业知识和完整的湿实验室能力，可以大概率交付新药候选物。
仅其现有管道就可能服务超过2.6亿人的患者群体，市场机会超过300亿元。
该公司的业务部门分为良性生物和良性科技。
阿斯利康看重的是Benevolent在知识图谱、Al药物发现平台、wet实验室设施等方面的综合能力。
另一家公司Scorpion Therapeutics是一家精准肿瘤公司，成立于2020年，总部位于美国波士顿，专注于癌症肿瘤下一代精准治疗药物的研发。
该公司将基因组学、蛋白质组学、药物化学和新靶点识别结合在一个平台上，并启动了精准肿瘤2.0药物的研发计划。
此次与阿斯利康的合作是基于其2.0计划，希望针对“无法治愈”的非酶靶点和内部发现的蛋白质靶点开发治疗性候选药物，实现同领域药物研发的一流和一流。
一般来说，这两家公司一家在AI医药行业经验丰富，拥有成熟的R&D管道；有一家公司在肿瘤疾病领域定位精准，竞争潜力充足。阿斯利康看中这两家公司，就是选择“深化和细化”药物研发。
新药研发是一项多环节、长周期、高风险的工程，主要包括药物发现、临床前研究、临床研究、批准上市四个阶段。
但从人类疾病的角度来看，编码蛋白质的基因有20000多个，其中10%-15%与疾病有关，不到700个可以作为小分子药物的靶点。容易的目标已经开发出来了，剩下的很难或者很难成为药物，需要更多的时间和经济成本才能成功。
这一进程的加快，为传统药企药物研发周期长、成功率低、成本高的问题打开了突破口。
阿斯利康成立于1999，由两家制药公司合并而成。
在20多年的发展中，它在不同的时代有着不同的“活法”，从自主研发新药到代理卖药，从* * *研发新药到医疗服务，从创新孵化到资本合作。
阿斯利康的发展可以分为以下几个阶段:
成立之初，阿斯利康凭借慢病三大专利产品形成竞争优势，以终端市场规模覆盖前端R&D成本，二十世纪发展一路顺风顺水。
但在21世纪的第一个十年，阿斯利康不断“吃”专利，新药研发成本居高不下，研发效率远不及创新型小公司，于是开始在维持全球价格体系的同时，将研发中心转移到第三世界国家。
这种情况导致了阿斯利康内部产品线出现了严重的“绿黄差距”。
随后，2010年后，阿斯利康的专利“坐山观虎斗”，逐渐失去专利保护。一般来说，在专利制度的保护下，创新药生产企业不仅可以抵御其他药企的仿制，还有时间研发新的创新药，培育新兴市场。
然而，仍未走出专利低谷的阿斯利康只能拒绝辉瑞的吞并邀请，同时大幅增加R&D投资、并购频率和出售力度。
据不完全统计，仅在2015年，阿斯利康的收购数量就达到14起，其中有4起交易超过20亿美元。
2016年，阿斯利康再次集中发售，数量达到11，涉及小分子感染科和麻醉科。
一系列瘦身动作为阿斯利康的后续路线奠定了基础。
2015是阿斯利康发展中重要的一年。
在这一年中，公司提出了新的业务创新思路和市场策略，并宣布将逐步从传统的外资医药企业向创新药物的平台型企业转变。
在此期间，阿斯利康加速与合作伙伴在制药、设备、诊断、数字化、资本等领域的“跨界”合作，深入基层市场的毛细血管。
2019年，中国市场首次成为阿斯利康第二大市场，占总收入的五分之一。阿斯利康甚至打败了辉瑞，成为中国市场的老大。
2020年，阿斯利康在中国市场排名第一，年收入53.75亿美元，而排名第二的默克和排名第三的罗氏收入均为35亿美元，远远落后于阿斯利康。
至此，中国区的“稳定输出”让阿斯利康松了一口气。直到疫情来了，阿斯利康又被推了一把。
数字技术与各行业的结合，对疫情起到了决定性的作用，尤其是医疗卫生行业。线下医院的运营受到疫情的阻碍，但民众的医疗需求在增加，互联网医疗迎来了有史以来最强劲的增长。
2021，王乐妍在接受采访时说，“阿斯利康的主业还是卖药，但为什么一定要记住别人吃药呢？”
在阿斯利康的设想中，医药公司不再只是药品销售，而是“创新的平台公司，为患者提供综合服务的平台公司”。
如果药企基于自己的产品线，把全部精力和资源都集中在高级治疗上，而不用于预警、疾病诊断和治疗后管理，无疑会增加患者和医保的负担。
但如果你的商业模式从卖药转变为卖服务，你愿意在数字营销上下功夫，不仅能帮你找到潜在用户，增加销量，覆盖原有药品销售的长尾，还能向用户传递其他上下游新产品。
本质上，这也是迎合数字经济时代消费心理和方式变化的必然之举。
长此以往，数字化的效果一定会显现。影响的目标人群和次数越多，效果就越好，边际成本就越低。
所以除了卖药，其他环节也有很多工作要做。比如依托物联网技术，逐步构建连接不同地区、不同级别医疗机构的健康物联网网络，实现对患者从预防、筛查、诊断、治疗到康复的全过程管理。
另一个例子是寻求各种当地伙伴的支持。
其中很重要的一点是，中国广阔的市场、中国当地的医疗习惯、中国的数字化环境，为阿斯利康创造“中国模式”奠定了基础，并被全世界复制。
2020年，阿斯利康发布AI医疗“武林召集令”，在世界人工智能大会上寻求与顶尖人工智能公司合作。
2021年初，阿斯利康频繁推进业务合作，宣布转型为平台型公司，在数字化、创新生态方面有诸多布局。
从对外合作的角度来看，阿斯利康计划推出200种产品来支持6543.8+05亿美元的收入目标，包括自研、联合开发、代理和投资。
其中包括与昆药集团(医疗大健康)、零氪科技(医疗大数据)、君实生物(港股上市的明星公司)、欧姆龙(仪器公司)、橙家(数字医疗解决方案提供商)等数十家药企的合作；
把自己孵化的泽桥医生(医疗信息化)、海王星辰(连锁药店)、申智科技(超声AI)、迪哲医药等企业引进到自己的生命科学创新园；
并与CICC资本、高瓴创投、虎药、云峰基金、宏辉资本建立合作关系。
从内部架构调整来看，阿斯利康于2022年初在中国成立了全新的事业部——全渠道事业部，覆盖县域慢病事业部、零售事业部、社区事业部、飞影事业部和吴栋县域市场。
此外，在人事调动方面，阿斯利康新设了副总裁级别的职位负责数字化，并整合了阿斯利康的it团队、智慧健康创新中心、国际生命科学创新园和数字化业务，指向渠道和数字化的布局。
简而言之，阿斯利康想做的是医药行业的BAT。
正如中国区总裁王乐妍所说，“如果你觉得这与你的核心治疗领域无关，那就尽量让别人去做。别碰，让别人碰，你就是会议主持人。内容不用想，参与就好。或者汽车组装厂，我们可以做最后的组装工作。”
目前，在各项采购政策和数字技术的加持下，大量药企正顺应时代潮流，思考企业转型新思路。
其中有坤耀集团这样的大健康领域，扩大了消费群体和规模。
有像恒瑞医药这样的公司，一边开发仿制药，一边用更大的现金流支持创新药研发；
还有像亚弘制药这样的中小药企，收缩药物研发规模，在仿制药市场上闯出一条自己的路。
但更多的是，像阿斯利康这样的制药巨头变成了平台公司，诺华、武田和辉瑞也是如此。
诺华全球CEO万上任后，诺华从2018开始向数据科学和数字技术驱动的医疗健康公司转型，与腾讯智慧医疗、方舟健科达成合作，全程探索创新管理模式的更多可能性。
亚洲最大的药企武田，并没有采用巨头药企全流程数字化创新的模式，而是在现有的核心产品线上附加数字化模块，以数字化解决燃眉之急。
例如，2017收购Shire后，武田立即完成了全球重组，将业务资源聚焦于癌症、消化器官、中枢神经系统等核心业务，并围绕这些核心药物打造了三个项目，即胃肠疾病数据、为精神病人服务、AI plus新药发现和孵化器。
而辉瑞则因为在中国实行带量采购政策，核心产品表现平平，因此在2020年开始加大新销售渠道的布局，并在2021年初宣布成立单独的市场拓展团队，开发新的数字平台、电商渠道、互联网医院、政府合作伙伴等诸多新举措，以支持所有业务部门。
总之，这些企业都在做数字化布局。
一方面，他们看到了未来的趋势:数字化的知识和信息成为新的关键生产要素，平台化是在创新经济中重塑新的生产关系。
另一方面，由于新冠肺炎疫情和新医改，外部环境迫使制药公司的数字化转型提上日程。
从艾药到R&D合作，从传统药企到平台巨头，药企的数字化转型隐含了更多时代命题，反映了行业和企业自身的需求变化。
药企的发展要跟上时代的大趋势，“AI+数字化”的结合或是未来药企的一个必然趋势。
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