中小企业如何实现商业模式的创新？

无数案例表明，中小企业只有注重打造核心能力，向专业化发展，才能在产品差异化上取得成功。目前，许多中小企业热衷于固定资产投资，盲目追求企业规模，导致资源过度分散和无序化，无法形成核心竞争力。

核心竞争力也是企业发展过程中的关键。众所周知，IBM将PC制造部门卖给了联想，保留了芯片制造，从IT制造商转变为商业解决方案提供商。那些注重培育核心竞争力的企业通常发展迅速。金风科技就是一个例子。它专注于发电机设计和组装、控制芯片开发等核心业务。在风力发电机组中，对发电机零部件和发电机组中的其他零部件(外购件占产品成本的98%以上)采取专业化协作，大大提高了企业的核心竞争力。

商业模式创新

如果说建立核心能力和提高管理水平是从静态和局部两个方面来衡量企业管理，那么商业模式更多的是从动态和全局的角度来评估企业发展潜力。企业提供的产品和服务可以复制，但商业模式是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略多么完善，管理水平多么提高，计划执行得多么认真，企业都注定无法取得预期的成功。

创新商业模式的三种类型

通过大量的中小企业商业模式案例研究，我们发现商业模式创新可以分为三种类型，即收入模式、行业模式和协作模式创新。

收入模式创新主要是指通过重新配置产品或引入新的定价模式实现的创新，是一种利用客户体验、选择和偏好进行创新的模式。这种创新的方式一般和产品的后续服务有关。

采用定价模式实现创新的鼻祖是吉列公司。吉列成立初期(约1903)，一把剃须刀的零售价定为55美分，实际上还不到其成本的1/5。表面上看，吉列是在亏本做生意，实际上，吉列是赚大钱的。因为“吉列剃须刀”只能使用吉列发明的专利刀片，所以顾客每次买剃须刀都要买刀片。吉列将刀片定价为5美分，但实际成本不到1美分。对于顾客来说，一个刀片可以用六七次，每次剃须的成本不到1美分。正是凭借收入模式的创新，造就了吉列在剃须刀行业的主导地位。一些在中小企业板上市的公司也采用营收模式创新，如ATM制造公司皇家银行，通过介入ATM运营来实现营收模式的突破和创新。皇家银行最初是一家ATM产品制造商，主要专注于ATM的研发、生产和销售。2002年，公司开始介入ATM运营服务，与银行合作。该公司提供自动取款机，并通过银行网络向持卡人提供银行卡交易服务。该公司根据每台ATM机提供的交易数量向银行收取手续费。2008年，皇家银行与银行的合作运营服务收入占总收入的39%。

产业模式创新是指通过转移到新产业，重新定义现有产业，创造全新产业的产业模式创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司，当时主要从事电脑和数码产品的经营。通过iPod和iTunes的结合，创造了一个全新的行业。

在中小板，九阳股份就是一个例子。九阳股份结合国人饮食习惯，整合榨汁机和电水壶功能，成立了小家电行业的一个新的子行业——豆浆机行业。

合作模式的创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。

比如美特斯邦威邦威，专注于时装设计、品牌运营和渠道建设，而将所有生产外包给其他企业。又如于越医疗，在保持产品品牌、销售渠道等核心能力的前提下，将产品设计外包给专业设计公司，在提升产品质量和档次的同时控制成本。

近年来，一些加工企业已经延伸到价值链的前端，如研发、设计，以及价值链的后端，如渠道和服务，这也是协同模式创新的主要形式。随着全球化和信息技术的发展，采用协同模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然，在实践中，企业商业模式的创新更多的是几种方式的有机整合。

突破性的商业模式创新往往是由新兴企业发起的，但实际上，企业无论处于哪个阶段、哪个行业，都有改变商业模式的机会。仅在20年前，诺基亚还是一家生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司。一个来自500万人口的北欧小国的森工企业，成为当今世界三大通信设备制造商之一。诺基亚成功的秘诀在于把握市场的变化趋势，及时调整公司的发展战略，抓住机遇创新商业模式。借助中国巨大的市场规模，中国中小企业完全有机会围绕核心竞争力引领和推动商业模式的创新。