基于企业战略的全面预算管理

一.导言

企业全面预算是通过全员、全方位、全过程的预算，有效规划生产经营活动，配置企业战略资源以实现企业目标的管理体系。从长远来看，企业目标体现在企业战略中。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成切实支撑，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，构建基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业和许多大中型民营企业普遍采用全面预算管理来经营和管理日常经济活动。然而，随着市场竞争的日益激烈，企业的内外部环境在不断变化，企业需要定期分析市场、政策环境和竞争形势，并据此调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式和指标必须适应和反映这种变化。如果保持不变，或者各责任部门只根据自身利益设定自己的预算目标，就容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算服务于企业战略的有效性。战略指导着企业的生存和发展。为了实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密衔接，使全面预算目标能够准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，努力构建基于战略的全面预算管理。

二，基于企业战略的全面预算管理

(一)建立基于战略相关概念的全面预算，具体如下:

(1)将预算和战略结合起来，建立可持续增长的理念。可持续增长是战略管理的一个重要目标。可持续增长包括？可持续？然后呢。成长？两个方面。可持续的原因是生存的原因，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润，实现价值增长。企业战略是基于企业动态的内外部环境。根据不同的环境条件，企业战略可以包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为了实现企业战略，需要使全面预算体现企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算能够充分适应企业所处的环境，在生存的基础上追求企业价值增长。

(2)树立泛金融资源观，为长远发展奠定基础。企业战略是企业发展的导向，战略导向与企业资源密切相关。传统财务中的财务资源是物质资源，企业的发展依赖于物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一因素。承载更多经验、信息和关系的人力资源等软资源将在打造企业核心竞争力、实现可持续发展中发挥更重要的作用。因此，财务资源的内涵应扩展到企业拥有或限制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代金融中的金融资源是泛金融资源，包括企业拥有或限制的物质资源、人力资源、市场资源、基础设施资源和知识产权资源。企业在制定基于战略的全面预算时，应将现有的硬资源和软资源统筹规划，使资源在适当的领域得到充分利用，实现资源的有效配置。

(3)注重全面预算的灵活性和可行性。缺乏动态性和偶然性的预算往往是低效甚至无效的。在全面预算实施过程中，企业面临的内外部环境可能发生变化，因此企业的预算也应随之调整。结合环境变化调整整体预算，可以增强预算的科学性和可行性。

(2)理顺战略目标与年度全面预算战略的关系是对总体目标的总体描述，相对具有长期性和前瞻性；全面预算是企业目标的具体体现，具有相对的短期性和现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，配置财力、人力、物力，加强战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标层层分解为年度全面预算指标的方式。具体来说，可以分为以下三个层次:

(1)基于企业战略，制定了两个长期目标。企业战略是在分析受环境变化影响的战略方向的基础上调整和确立的，是可变的。从长远来看，企业战略由两个目标来体现:财务管理目标和资源规划目标。财务经营目标是企业在战略规划期内对财务状况、经营成果和现金流量的规划，可以体现为目标收入、利润目标、目标净资产收益率等财务指标。目前，企业的战略目标大多是财务管理目标。但是，只有财务管理目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划的目标是企业对战略资源进行系统的规划，从而利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源有两个特点:一是企业长期积累的资源具有创造企业价值的功能，如政治关系、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取并合理配置战略资源，才能实现财务管理目标。两个指标的划分体现了泛财源的概念，两者相辅相成。

(2)分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不可能一蹴而就。同样，企业的战略目标也需要一步一步来实现。将长期战略目标分解，转化为企业年内可实现的计划，是企业使战略具有可操作性的起点。

需要注意的是，年度战略计划不是长期目标的简单平均分解，也不是一成不变的。要在去年计划的基础上，对未来的内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现进行评估和预测，有计划地确定今年的计划，使之更加科学。在经济景气、市场需求旺盛、政策利好的年份，企业可以更积极地制定年度计划，刺激业绩增长；在经济衰退、市场竞争激烈、企业结构调整的年份，企业可以选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。

同样，年度战略计划包括财务与业务计划和年度资源发展计划两个维度，为财务业务计划的实施提供支持和驱动力。富有弹性、成长性和差异性的年度战略计划将为企业战略的实现提供重要保障。

(3)细化年度计划，确立年度全面预算目标。年度全面预算是一个体系，涵盖人、财、货、供、产、销等模块，用数字量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化和分解的过程，需要从整体上考虑企业的组织层面，形成各部门的全面预算指标。

在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析等工具可以为建立全面预算指标提供思路，即将目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标分为财务运营和资源开发两个维度的基础上，进一步分解为一系列指标体系:一是财务和业务计划形成的运营、投融资等财务指标，二是资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等流程约束。每个指标都可以进一步具体化到其负责的部门。例如，市场开发计划可以体现在公司的市场份额、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等方面的要求。这种全面预算指标体系可以加强企业的战略管理。

(三)以企业生命周期为基础，选择全面预算模型根据企业生命周期理论，不同发展阶段的企业可以分为三种不同的类型:创业与成长阶段、成熟与稳定阶段和衰退阶段。不同发展阶段的企业有不同的发展特点、生存状态、原因和挑战，采取的战略目标也有显著差异，要匹配不同的全面预算模式。根据企业选择的战略不同，企业可以分为三种类型:规模导向型、收益导向型和生存导向型。

(1)规模导向。试运行期和成长期企业的特点是:快速成长，专业化水平不断提高，综合实力不断增强，管理机制和组织逐步规范。在这一阶段，企业的战略目标主要是立足市场，实现生存和规模扩张，为企业的发展创造条件。成长期企业的规模扩张主要是通过扩大销售增长和提高市场份额来实现的。因此，这类企业在进行基于战略的全面预算时，可以选择从销售或收入出发的全面预算模式，以销售收入为主导目标规划财务运营和企业资源。

(2)收益导向。处于成熟稳定期的企业，已经取得了一定的市场地位，其资本、资源、能力、商誉也积累到了一定的水平，具有完备的政策、规划和监控能力。在这一阶段，企业应改变以牺牲利润为代价追求规模的发展思路，从战略上着眼于追求收入实现，将资源优势转化为经济效益。由于市场竞争越来越激烈，企业不能只靠规模扩张来实现利润最大化，而应该更多地依靠成本领先来获取超额利润。这类企业可以选择从利润目标或目标成本出发的预算模式，预算重点是成本或息税前收益及其增长率。

(3)生存导向。在衰退期，企业产能过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐渐丧失。这一阶段企业面临的首要理性是可持续理性，以追求生存为战略目标。维持企业的生存主要是通过保证现金流的连续性来实现的。因此，这类企业可以选择基于现金流的预算模式，即以现金余额为主导目标，采取调整组织、降低成本、减少和出售资产等紧缩策略或退出策略，以避免财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。

三。结论

综上所述，本文给现实企业的建议如下:

(1)管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。在泛金融资源观的指导下，管理层应对包括人、财、市场资源、基础设施资源和知识产权资源在内的战略资源进行统筹规划，优化配置，发挥优势。同时，结合企业的内外部环境，基于打造企业核心竞争力和保持企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性和盲目性。

(2)建立预算部门与下属责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中，全体员工都应该参与并执行？自上而下？自下而上？自上而下？该模式采用以下程序:全面预算管理委员会或其他预算部门根据战略目标编制并下达各部门年度全面预算目标；下级责任部门为各部门制定预算指标，并将制定过程中发现的原因反馈给预算部门；预算部门对责任部门的反馈信息进行测量，从而修正和确定预算目标，并最终下达给各部门。这一过程加强了预算部门与责任部门的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更加合理的全面预算指标。

(3)正确识别企业发展阶段，合理选择全面预算模式。企业的发展阶段是动态的，管理层应采用合适的指标和策略，正确识别企业的发展阶段和预测未来趋势，从而选择适用的全面预算模式。特别是当企业处于转型期时，更要注意全面预算模式的转变，让全面预算更好地为企业战略保驾护航。

参考资料:

[1]毛宏亚:基于企业战略的全面预算管理研究，武汉理工大学2006年硕士学位论文。

[2]蓝延泽:《论泛资源理财观》，《当代金融》2002年第1期。12.

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