关于三星
对于市场中的后来者，三星的对策是在技术、市场和业务发展方面采取不同的策略，以
追赶领先者的步伐，在市场中突围。
●三星电子简介
三星电子成立于1969，最初的业务主要是生产廉价产品。1980开始发展半导体业务，之后逐渐向高端产品业务发展。到21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通信网络和数字应用业务。
以英特尔为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要专注于内存市场的发展。从65438年到0980年，三星主要开发动态随机存储器(DRAM)，现在已经扩展到静态随机存储器(SRAM)、闪存、个人电脑、服务器、工作站、移动数码产品。三星在DRAM业务的市场份额在过去10年取得了不错的成绩，排名第一，闪存的市场份额也达到了世界第一。
在数字媒体业务方面，三星主要开发电视和DVD播放器，产品包括等离子和液晶显示器、TFT-LCD显示器等。其主要竞争对手是夏普、索尼和LG。
三星还发展通信网络业务和数字应用业务。三星是仅次于诺基亚和摩托罗拉的第三大手机制造商，也是全球最大的CDMA手机制造商。数字应用业务专注于高端家用电器的开发，包括冰箱、空调、洗衣机和微波炉。
用市场的后来者来形容三星并不为过。三星电子比其主要竞争对手晚进入每一项业务，家电业务比松下晚51年，半导体业务比英特尔晚10年，在以手机为基础的通信业务上，三星比诺基亚晚122年。
三星的“第一主义”
三星集团董事长李健熙倡导“以质量为导向的新管理”，从重视外在的“重量思维”转变为重视质量和功能，实行“第一主义”，以期成为数字融合革命的领导者，跻身世界前三。他认为21世纪是一个超级竞争的时代，成败将取决于有多少业务是世界第一。
三星这几年发展很快。三星在《财富》世界500强排名中大幅跃升，逐渐缩小了与主要竞争对手索尼和松下的差距。2003年还攀升至《商业周刊》IT100强第三名，入选《财富》杂志第四届最受尊敬电子企业。从上述在各项业务中的地位，以及其资产回报率来看，表明三星已经赶上了索尼和松下等竞争对手，其品牌价值也在不断上升。
那么三星是靠什么战略来“赶超美国”的呢？本案例将讨论三星如何在技术、市场和业务发展上使用不同的策略，逐步赶上行业竞争对手。
技术层面的发展
在发展初期，一般技术公司的所有R&D项目都只能从零开始(阶段0)。但由于“0期”的研发需要不断尝试，从错误中改进，大大增加了成本和研发时间。
但三星电子的研发方向恰恰相反。李健熙曾说:“如果你支付6543.8亿韩元，你可以在一周内获得技术；投资654.38+0亿，20亿韩元，太浪费了，必须开发3-5年。交5%的技术费没关系，只要能拿到专有技术，拿到10%的收益就行。"
作为一家后发的科技公司，三星明白自己的首要任务是在激烈的竞争中尽快缩短与同行业技术开发先驱企业的距离。所以三星在研发技术上采取了不同的研发方向——“逆向工程”。通过支付专利费引进技术，然后通过模仿学习别人的技术，再转化为适合三星的研发方向，这才是“逆向工程”的要点。三星就是通过购买专利和模仿技术来替代成本和时间都很长的“0阶段”研发，在最短的时间内缩短与技术领先者的距离。
半导体是三星第一个赢得世界领导者称号的产品。在缺乏半导体核心技术的初期，三星曾两次派7名高级技术人员到美国美光科技公司，要求授权技术，以支付专利费为代价引进美光的半导体技术。经过不断的技术攻关，三星半导体从引进64Kb动态内存技术(落后四年)到64Mb动态内存技术(与美国日本同步)再到256Mb动态内存技术(全球领先)，前后只用了六年时间。
LCD是三星第二个创造现金的产品。和半导体一样，三星在初期通过支付专利费获得了美国国家半导体公司生产液晶芯片的授权，以解决核心技术缺乏的问题。加入我们自己行业的低压差分信号(LVDS)和低幅差分信号传输(RSDS)的互连技术后，元器件数量减少了一半，大大降低了成本。最终，在主动降低LCD价格的策略下，三星成功做到了全球市场份额第一。
三星手机在短时间内成功进入三大手机厂商行列。除了三星在市场上的努力，CDMA的发展也很重要。三星与美国高通合作，获得当时并不被看好的CDMA技术授权，并将CDMA技术商业化后，成为CDMA手机的最大厂商。通过CDMA技术本身优势的不断推广，CDMA在市场上得到了支持，全球用户数从1997年的500万猛增至2003年的174万，间接使得三星手机的市场份额飙升至全球第三。
从这三款产品来看，三星采用“逆向工程”，先引入产品的核心技术，节省了“0期”的开发时间，大大缩短了与技术领先企业的距离。
三星依靠购买专利来开发技术。最大的弊端就是每年要支付大量的专利费。至于其他同行，比如索尼和松下，因为他们自己开发草根技术，所以没有专利报酬。
但三星即使每年都要支付专利费，也能从“逆向工程”策略中获益。因为没有“0阶段”的研发，三星可以在最短的时间内赶上技术领先者。而且三星可以大大降低研发成本。从各公司年报来看，三星的R&D金额仅为其他公司的20%-30%，三星投入开发技术的总金额(R&D成本+专利支付)也远低于同行。
此外，由于三星的R&D量低于同行，其专利权的平均成本比其他公司低50%以上，可见其R&D比同行更具性价比。
三星的营销策略
通过采用“逆向工程”的技术策略，三星可以在最短的时间内缩短与技术领先者的距离，减少研发量，使研发更有效。与市场上的其他主要竞争对手相比，三星在市场上的发展速度是惊人的。以手机为例，三星的市场份额逐年增加，年增长率高于其他竞争对手，已经开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务上也取得了不错的成绩:2003年，三星动态存储器(DRAM)芯片的市场份额为32%，占据市场第一的位置；LCD也占据市场第一，占比18%。在大屏电视市场，也拥有32%的市场份额，排名第一。
三星成功缩短与技术领先企业的距离后，如何继续发展技术？我们发现三星后期的技术发展策略和其他公司没什么区别。而且，作为市场的后来者，三星仅仅依靠自己研发的技术成果，在短短几年内获得一定的市场份额是远远不够的。要想在市场上有所突破，就要有对外合作，对技术研发成果进行增值。为了实现产品的增值，三星在重视设计专业人才和贴近市场需求两个方面投入了大量资源。
此外，在技术发展的后期，三星依靠的是“强强合作”，即与世界其他顶尖科技公司合作开发新技术，比如与索尼合作开发第7代液晶显示器，与IBM合作开发更为精密的闪存。平均每年三星都有十次以上“强强联手”的发展机会。通过“强强合作”，三星不仅可以开发新技术，还可以降低研发中的风险。
因为后期的技术发展策略和其他公司差不多，三星的研发成果并不是独一无二的。根据美国专利商标局的统计，与其他同行相比，三星每年的注册专利并不是最好的。三星宁愿与其他有实力的公司合作，也不愿独自开发最新最快的技术。由此可见，三星的目标并不是努力成为技术领导者。作为行业的后来者，为了不在技术层面上与其他公司发生碰撞，三星使用了其他策略，比如市场嗅觉，来加强自己的竞争力。
●产品增值策略1:价值设计专业人士。
李健熙曾扬言:“一个天才可以养活65438+万人。”因此，三星不断在国内和世界各地收集R&D专业人才。三星现在拥有11200名硕士和博士学历的员工，并计划每年新增约1000名员工。此外，三星R&D部门约有19700人，占全体员工的34%。
三星投入了大量资源，在全球设立了多个设计学院，如三星创新设计实验室、三星时尚学院等，主要为三星旗下公司提供产品设计的专业化意见，为年轻设计师提供专业培训。此外，三星还与国际知名的帕森斯设计学院合作，成立了三星艺术设计学院，激发设计师的创意思维。
这些学院帮助三星培养了一批优秀的员工。与市场上的其他主要竞争对手相比，三星的每位员工对公司利润的贡献都超过了同行。特别是在手机市场，虽然三星还没有爬到市场的头把交椅，但是每个员工的贡献利润都高于诺基亚和摩托罗拉。
●产品增值策略二:贴近市场需求
为了满足市场消费者的需求，三星在世界各地设立了13 R&D中心，专门为当地市场研发产品。三星的开发网络覆盖全球，在各地设立的R&D和销售机构会定期调查消费者的生活、人群偏好趋势等方面，分析各地消费者的需求。三星通过这些市场调查，选出有代表性的消费群体，然后根据他们的需求进行设计。所以我们可以看到，三星从产品规划到生产，都会考虑到大众消费者的需求和后续趋势的发展。
与其他竞争对手相比，三星往往是最先在市场上推出时尚产品的公司。比如三星通过调查更加了解女性对手机的要求，推出了多款专为女性设计的手机，或者是迎合女性的功能设计，比如镜子、小巧的盒子，或者是更有特色的贝壳形造型、七色背景屏。此外，通过调查高层次消费者的需求，三星开发了一个全面的家庭娱乐系统，该系统将所有家用电器和通信设备与无线链接技术集成在一起，用户只需使用一个电视遥控器或手机就可以控制任何家用电器。
李健熙说:“设计和创意是企业最宝贵的资产，也是21世纪企业成败的最终关键。”一方面，三星在不断提高其R&D实力，同时，它也在向其设计学校和全球开发网络投入资源。三星采取了两个关键策略来将其技术成果转化为满足消费者需求的产品:市场驱动的研发和产品设计。
市场驱动的R&D三星的定位是“数字时代的领先公司”，这与那些由基础研究驱动的科技公司不同。三星利用有限的资源专注于开发适用的技术，引领数字生活的演进。三星专利技术的主力军是“将数字应用融入生活”，通过将人性化技术带入内存、手机、液晶显示器等产品中，给用户带来各种便利。数码产品带来了一种全新的生活方式，成为时尚和新潮流的象征，对善于接受新事物的新生代颇具吸引力。
三星数码产品的火爆验证了一个公理:先进的技术本身要与实际需求相结合，甚至实现技术创新来创造需求；只有真正满足大众消费需求，依靠技术和应用两方面的优势，才能快速占领市场。
随着数字应用的快速普及和渗透，一个庞大的消费群体正在逐渐形成。在秉承R&D和产品性能优势的基础上，三星还强调根据消费者的不同爱好进行个性化设计。本着“友好”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念:比如为了方便用户的日常操作，不仅在拍照手机侧面增加了摄像头“快捷键”，还首创了180翻盖双旋转功能；三星的液晶电视采用亮度感应技术，根据外界环境的亮度自动调节屏幕的亮度。
在质量过硬的基础上，三星产品的外观设计也对畅销起着决定性的作用。中消协发布的调查显示，三星手机外观设计排名第一，超过了很多国外知名品牌。从1998开始，三星电子* * *获得了美国工业设计师协会(IDEA)颁发的17优秀设计奖，连续五年成为全球获奖最多的公司，库存周转率连续多年高于竞争对手。
商业发展模式
除了用技术策略缩短与竞争对手的距离，用市场策略促进销售，三星在业务上以半导体为基础的发展策略使其能够做好内部管理。
在说确切的策略之前，先说一下半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线技术都是数码产品的必备部分，而三星的发展目标就是数码技术的整合。为实现这一目标，三星采用基于半导体和液晶显示器开发手机等数码产品的模式，从而形成自己的竞争优势。
除了三星的完全垂直整合，索尼和诺基亚都没有在半导体领域生产内存，所以他们无法获得垂直整合的好处。而且索尼和诺基亚产品中的动态随机存储器(DRAM)都是从三星电子采购的，可见三星的半导体基础比同行更稳固。
三星的业务发展模式是在半导体稳固地位的基础上，再拓展液晶、信息传播、通信等业务领域。我们可以从下面的三星业务发展历史来解释:
三星在1994年成功研发出全球首款256MB DRAM，奠定了其半导体地位。次年，三星与富士通签署了LCD技术合作，同年首次开发出22英寸TFT-LCD。此后，三星一直致力于发展其半导体和液晶显示器业务，并在这两项业务的基础上发展手机和数字电视等数字业务。
多年来，三星的半导体业务已经成熟，并逐渐威胁到其领导者的地位。纵观2003年三星与半导体同行的资本回报率对比，三星的业绩已经赶上了英特尔。
另外，从资产回报率的对比来看，三星的资产回报率也比同行更稳定。虽然三星的半导体业务仅次于英特尔，但业绩却在逐年增长。2001，首次超越领头羊英特尔，逐渐威胁到英特尔的地位。以上对比证明了三星的半导体业务越来越成熟，但是半导体业务如何帮助三星建立竞争优势？
1。零件的稳定供应
三星的子公司分别生产半导体和其他相关零部件，为三星的显示器和手机等数码产品提供稳定的零部件供应。以三星显示器为例:
三星半导体、三星电通、三星康宁、三星电气长期为三星显示器提供显示部件和原材料，为三星显示器打造了“垂直生产体系”。这一优势使得三星的液晶显示器占据了市场份额第一的位置。
三星的子公司关系密切。为了提供稳定的零件供应，他们有自己的销售联系，从而形成了非常重要的内部市场需求。三星内部销售额平均占总销售额的40%。内部市场和外部销售可以形成更大的市场需求，帮助三星大规模控制成本，提升竞争力。
与其他电子公司的竞争对手相比，我们发现三星的销售成本较低，这可以归功于三星内部市场和垂直生产体系的成就。三星的边际利润远高于其他竞争对手，这也说明三星的成本控制优于同行。相反，由于没有稳定的零部件供应，我们发现日本电视制造商由于依赖韩国和台湾省的液晶产品供应，不得不承担高成本和供应不稳定的风险。然而，在2004年7月摩托罗拉拆分其半导体业务后，结果是芯片短缺。
2.促进上游业务的发展
三星基于半导体的业务发展战略不仅为三星建立了稳定的零部件供应，也有助于三星推动上游业务的发展。我们可以解释一下三星的各项业务是如何推动手机发展的。
三星的内存、LCD显示屏、彩屏技术和相机镜头是三星手机的核心部件。各项技术的突破可以推动手机业务的发展，包括率先推出双屏、旋转镜头、500万像素手机等高科技产品。
三星商业发展战略的成功得益于三星子公司和业务的整合。三星电子关联企业生产的产品在国际上达到一定水平，包括:三星DRAM 10年市场占有率全球第一，三星电子高压变声器和调谐器市场占有率全球第一，三星SDI的CRT和LCD屏幕市场占有率全球第二。
摘要
三星刚进入科技市场的时候，已经有很多技术成熟的竞争对手了。作为市场的后来者，首先要赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利以及后续“逆向工程”的方式高效吸收技术，从而缩短时间，减少投入的资源。
当三星逐渐赶上行业的技术步伐时，三星不是努力成为技术领导者，而是采取外部营销策略，在已开发的技术成果基础上提升产品附加值，促进产品销售的竞争力；和内部业务发展战略，做好内部管理，控制成本，发挥协同作用。
即使三星是市场的后来者，缺乏技术优势，但通过采取上述策略，三星后来居上，成为举世瞩目的明星企业，这也是进入科技市场的公司可以向三星学习的地方。
/财富/2005-02/21/content _ 2598666 . htm
负债6543.8+07亿美元，三星电子仅用了5年时间，就创造了商业奇迹，成为全球最大的存储芯片、显示器、彩电制造商和最大的CDMA手机制造商。三星电子的尹钟龙没有拯救企业，而是重建了核心竞争力。
美国《商业周刊》2003年度行业最佳经理人评选已进入密集的最终评选阶段，最终结果将于6月65438+10月65438+2月公布。三星galaxy首席执行官兼三星集团副社长Yun Jong Yong作为亚洲业务的代表，有望成为年度最佳IT经理。这位经理因重塑三星galaxy，带领企业向数码消费产品制造转型而享誉国内外。
尹钟龙:三星的“管理狂人”
尹中龙，现年59岁，毕业于麻省理工学院。1966加入三星集团，工作37年。他曾负责三星电视业务部门和R&D部门。
自从1995的创纪录利润后，三星集团开始滑向深渊。半导体产业作为三星集团的主要业务，由于国际市场价格骤降，导致业务量大幅下降；由于受到亚洲其他国家，尤其是中国家电业的冲击，三星影音产品的竞争力正在下降。对市场反应迟缓也暴露了三星内部管理的问题。
65438-0997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。许多韩国财团都在风雨飘摇中挣扎。从1996年底到1997第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最差时达到6543.8+08亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有太多非核心资源。
1995年创下22亿美元盈利记录的三星电子被推到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国。后来他被告知，董事会和工会已经推荐他执掌三星电子——这个老员工就是尹钟龙。
认识到激烈的环境需要彻底的改变，尹中龙做出了上任后的第一个重要决定，即降价出售大量现有库存，并积极收回应收账款。三星电子大幅减少库存，削减成本，出售了价值6543.8+0.9亿美元的业绩不佳资产，包括高级管理人员的喷气式飞机和整个半导体部门，取消了冗长的讲座和报告，甚至关闭了公司的高尔夫俱乐部。这大大增加了公司的现金收入，将其债务降至50%以下，并显著改善了其债务结构。一年后，公司扭亏为盈。
第二步，尹钟龙重组三星电子核心业务。亚洲金融危机后大约半年，尹中龙领导集中力量发展最关键的领域。他出售或剥离了许多原有业务，努力建立相对平衡的业务和业务结构，极大地增强了三星集团抵御市场风险的能力。1995年，三星财团60%以上的收入来自半导体，但到了1999，财务收入单一的局面得到了明显的改善。
第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。因此，尹钟龙被韩国企业界称为“裁员强人”，也有人称他为“来自西方的管理狂人”。“我们通过多种培训项目和市场会议告诉员工这些信息:三星集团的员工必须做好生存的准备。我们必须用非常创新的方法改变公司的财务机制，加强公司的竞争力。”
高端品牌战略:尹钟龙重塑三星。
摆脱经济危机的威胁只是开始。1999之后，尹中龙逐渐将注意力转向提升三星电子消费品牌的内涵。重生后的三星电子不再是低端消费电子产品的品牌，而是足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌相抗衡的后起之秀。
企业将自己定位为高端品牌，不仅采取更为精心策划的营销策略，还专注于生产高端电器产品和手机；甚至决定彻底抛弃低端产品。尹中龙顶住各种压力，说服大股东李坤熙家族，大幅缩短库存周期，平均比竞争对手少2周以上。
尹中龙甚至亲自站在柜台前演示电子产品的推广。三星电子有一套“刺身营销理论”，就是电子产品和刺身一样，要在新鲜的时候尽快卖出去，否则变成“干刺身”就很难摆脱了。随着军队的快速发展，三星电子的产品将永远是市场上的“生鱼片”。
在全球高端电子市场，三星电子已经率先推出各种优势产品:高端手机、宽屏背投彩电、存储芯片、数码摄像机、数码相机。每一次都让竞争对手措手不及，凭借自己的时间优势赚取了最高的利润。
在提升管理和R&D的同时，尹中龙采取了更加积极的人才战略。即使在金融危机期间，三星电子仍然大力投资人力资源。五年来，公司* * *招聘了800多名博士，300多名毕业于欧美名校。
尹钟龙还整顿了三星电子重点市场美国的经营。2001任命Oh Dong Jin为美国分公司CEO，来自AT & amp；彼得·斯卡里·伦斯基(T Peter Scari Rensky)被引入负责手机销售，曾在优派公司和《计算机世界》(Computerworld)杂志工作过的彼得·韦德·费尔德(Peter fail de)被聘请负责营销。
尹中龙也给首尔的公司总部带来了新鲜血液——他把一个外国人活生生地塞进了董事会。48岁的新成员艾瑞克·金被任命为执行副总裁，负责1999的全球营销。金固执的个性一度引起英国分公司很多经理的不满，但尹中龙对金的工作给予了坚定的支持。后来三星电子招聘了很多有海外工作背景的高级人才，并开通了人力资源绿色通道。
转型后的三星电子已经成为一家灵活的“网络公司”。尹中龙倡导的网络化企业概念不仅是为了实现内部管理的科学化。在三星电子转型的过程中，企业被赋予了非常开放的决策和执行过程。核心是让各种信息自下而上公开、广泛传递，让管理方和被管理方都积极参与。
尹中龙强调，只有透明、清晰，才能做出重要、正确的决策。建立新的运营模式是管理变革的主导因素。改革后，三星电子的独立生产部门将更加自主，从原来的集中管理体制变为网络管理架构。
“这让我们公司的决策速度更快，相比其他公司，效率也得到了提升。”出席年度亚洲商业会议并总结三星电子重组经验的尹钟龙表示，“公司的竞争力取决于其开发能力和内部信息交流网络的建立。”
尹钟龙为三星电子确立了一个新愿景，那就是“引领数字融合革命”。为了实现这一宏伟目标，他制定了一项名为“数字E-Enterprise”的重大计划，其实质是实现客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中的处理方法来增加价值和优化供应链。
三星电子再次领先于竞争对手。业界预计五年后数码产品将会普及。数字电视、各种数字家用电器和网络设施将得到广泛应用。如果个人通信和家庭生活的数字化成为现实，三星电子将有机会成长。近70亿美元的现金为研发、建厂和营销创造了条件。有了明确的目标和策略，尹中龙成功地将全公司员工团结在他的周围。1999年，三星电子取得了惊人的成绩——公司收入增长了10倍，公司股票上涨了233%，净收入飙升了100多倍。
1998年，尹中龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”。1999年被《财富》杂志评为1999年亚洲最佳商业人物。2000年,《商业周刊》将其评为年度最佳25名经理。那一年，三星电子的净收入超过了50亿美元。
争第一:三星要跻身全球前三。
尹中龙上任时，总是提醒手下的管理者“我们随时可能破产”。到2002年，三星电子的销售额高达330亿美元，利润60亿美元。1970年，三星电子还在给三洋公司打零工，为其制作12寸黑白电视机。1997年，三星电子不得不从日本索尼或三菱电机购买芯片。现在，它已经开始威胁诺基亚和摩托罗拉在手机市场的主导地位，并与索尼和三菱争夺高清彩电市场。
“三星电子将引领新一轮数字革命，这场革命将改变一切，并在8年内成为全球前三大公司。”这是三星电子CEO尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。
“我们不仅热衷于创造消费电子产品，还致力于创造一种艺术生活方式。我们致力于发展成为一个知名的、鼓舞人心的品牌。我们领导的数字集成革命将为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改变人们未来的生活。”
中国市场从三星电子吸收了265，438+亿美元，成为三星电子除本国以外最大的海外市场。它在中国市场已经投资了十年，在此期间，它的业务扩张是惊人的。目前，三星集团在中国拥有12家生产企业和6家销售企业，总投资26亿美元，主要生产手机、电视、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。
2002年，三星中国事业部规模约为63亿美元，今年目标将达到6543.8+00亿美元以上，其中出口约占30%。最近五年，三星电子中国的业务规模实现了年均40%的增长率。据预测，到2010年，三星电子中国的业务规模将翻两番，达到400亿美元。
目前，三星集团正计划进一步改变在中国的投资方向。一是以制造业为中心的投资转变为包括R&D、生产、营销在内的全方位投资；二是提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、PDP、DVC、AMLCD、笔记本电脑、打印机等业务规模；第三，加强品牌管理，树立数字品牌形象，提高品牌价值。
中国市场竞争的压力不仅来自于众所周知的500强跨国公司，还来自于快速成长的本土公司，如手机制造业的波导、彩电行业的TCL、PC行业的联想、传统家电行业的海尔、海信等。