专利等于废纸。
高管跟同行跳槽是常事，企业一般不会太追究。然而，联想只是客客气气地宣布:常诚因家庭原因离职；常程离开联想1天时，高调宣布出任小米，完全不顾老东家18的脸色。
常程曾经在联想负责手机业务。任职期间累计专利19件，占发明专利的78%，实用新型专利的22%。他是企业的高级技术主管。对于专利技术来说，没有核心工程师的专利很可能成为一张废纸。
常程加入小米担任副总裁，负责手机产品规划，这对小米来说绝对是好事，但对联想来说正好相反。可见，企业之间的竞争，其实就是人才的竞争。无论是华为的“天才计划”，阿里大学，腾讯大学等。，有实力的企业对人才的竞争和培养是战略性的。那么，企业应该如何做好人才战略，提高竞争力呢？
你肯定见过这样的场景:员工突然主动提出离职，人事抢着招人，新人抢着上班，工作做的马马虎虎，不情愿的走出来。一旦重要岗位人员突然离职，项目进度就会僵化，影响业绩和客户口碑，给公司造成很大损失。
不仅如此，如果只有一个重要的高管，而他掌握了大量的公司资源和渠道，就很容易出现“能人危机”，即老板被高管“绑架”，决策或管理不由老板本人。产生这些问题的原因是老板有一种思维定势:不重视人才储备，认为岗位就是一个萝卜一个坑，缺人的时候就招人。那么，什么是正确的做法呢？恒大作为全球第一房地产企业，其人才发展战略值得借鉴。在发展初期，恒大已经将人才储备提升到战略高度。”许家印曾公开表示
“人才是企业的生存之本，人力资源是企业最重要的战略资源，人才战略是公司战略发展的重要组成部分。通过学习型企业的塑造和团队合作，不断引进具有竞争力和创造力的人才，培养一流的各级管理和技术人才，是恒大人才战略的核心内容。”
比如恒大1997成立时，员工只有20多人。2004年，由于公司扩张需要和一直坚持的人才发展战略，恒大员工人数超过2000人，其中包括大量的后备人才。比如岗位招聘800人就够了，恒大却多储备了1000人。正是这种完善的人才储备，为恒大的崛起奠定了坚实的基础，使其在高速发展的时刻，随时可以有“弹药补给”。对于企业来说，公司其实有两套销售体系。销售部负责对外产品销售，人力资源部负责内部销售。产品决定生存，人才决定企业兴衰。老板必须把人才提升到战略高度，把招聘作为日常工作。在实际的人才储备工作中，尤其需要注意的是选拔大于培养，要选对人才。
很多企业为了省钱，倾向于招综合条件一般的廉价人才，打算招了再培训，造成了人员的大量流失。就像你不能把蚂蚁训练成大象，如果招错了人，结果只会越来越差。在人才招聘中，企业首先要明白一个道理，那就是:好的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的；招聘比转型重要，选拔比培训重要。
谷歌曾提出宁可不招也不招错的理念。因为招错了人，只招人不育人，企业的损失会很大。比如戴尔计算，一个月薪2000元的员工，三个月后离职，公司直接损失高达1.2万元。所以招聘的时候，选择一定要大于培训，培训之前一定要招到合适的人。在这一点上，恒大是在源头上控制招聘质量，所以确立了高标准、适度超前的人才战略，开辟了校园招聘、社会招聘、海外引进等多种人才引进渠道，广纳贤才。
所以企业在招聘人才的时候，一定要选择符合公司调性，对企业文化有足够的认同能力，满足一些基本指标。只有满足这些条件，才能考虑培养。以下是四类人才，企业招聘时可以选择。
人力资源:有立场有能力，表现为意志坚定，与公司共进退，典型代表如诸葛亮献身刘备。人财两空，值得老板终身信任。
人:有能力，无职位，表现为表现能力突出，忠诚度普遍较低，经常跳槽，这类人可以用但不能委以重任。
人才:有立场，没能力，能力差，但对公司有坚定的信念和立场，用行动慢慢进步，比如马云的彭蕾。这样的人是值得快速培养和支持成长的。
裁员:没有职位，没有能力，表现在上班打卡和下班回家，什么都不注意，什么都不做好。这样的人要趁早淘汰。如果合适的人才没有发挥作用，就相当于挥霍了东西，那么如何激活人才呢？
领导者最重要的能力是带领团队，带出人才，做好工作。招聘到合适的人才后，干部要想办法激活员工，团结员工，让员工成长。新员工入职后，需要先接受岗前培训和相关岗位价值评估，最大限度降低交接差错率。
其次，机制是最大的动力。老板要学会用文化凝聚人心，用制度控制人心，用机制激活人心，打造一个同心同德的团队。最后，人有三性，一维管理无法激活复杂的人性。要用制度约束动物性，把人性激活到极致，用文化支撑灵性。任说:如果你给了足够的钱，不是人才也会变成人才。对于机制，以下是10种薪酬乱象，企业在设计薪酬时要特别注意。
1，业务人员底薪高提成低
2.没有末位淘汰制。
3.PK机制未导入。
4.业绩越高，提成比例越大。
5.职能团队死工资低提成。
6.包装系统
7.干部只收管理奖。
8.老板怕员工收入太高。
9、封薪
10，固定工资直接折算成绩效工资。
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