如何进行行业和行业竞争分析
行业和竞争分析是对公司商业生态环境重要方面的战略评估。行业之间在经济特征、竞争环境、未来盈利前景等方面存在显著差异。行业的经济特征的变化取决于以下因素:行业的总需求和市场的增长率，技术变化的速度，市场的地理边界(地域？全国范围？)，买卖双方的数量和规模，卖家的产品或服务是统一的还是高度差异化的？规模经济对成本和到达购买者的分销渠道类型的影响；行业之间的差异还体现在对以下因素竞争的重视程度上:价格、产品质量、效率特性、服务、广告和促销、新产品的创新。在某些行业，价格竞争占主导地位；然而，在其他行业，竞争的核心可能集中在质量上，或集中在产品效率上，或集中在品牌形象和声誉上。一个行业的经济特征和竞争环境及其变化趋势，往往决定了该行业未来的盈利前景。对于那些没有吸引力的行业，最好的公司也很难获得满意的利润。相反，在有吸引力的行业，弱势公司也能取得良好的经营业绩。本课程将重点介绍以下内容:1。由于行业之间在特征和结构上有很大的差异，行业和竞争分析首先要从整体上把握行业最重要的经济特征。l市场规模:小市场一般不能吸引大的或新的竞争者；大市场通常能引起公司的兴趣，因为他们想在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。竞争的范围:市场是本地的吗？地区性还是全国性的？l市场增长率:快速增长的市场会鼓励其他公司进入；增长缓慢的市场加剧了市场竞争，使弱小的竞争者出局。l行业目前处于成长周期的哪个阶段:是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂商的数量和相对规模:行业是被很多小公司细分还是被几家大公司垄断？l买方的数量和相对规模；l接触到买家的分销渠道类型；l产品生产工艺创新和新产品技术创新的速度；l竞争对手的产品和服务是强差异化、弱差异化、相同还是无差别？l行业内的公司能否在采购、制造、运输、营销或广告方面实现规模经济？行业内的某些活动是否具有学习和经验效应的特点，导致单位成本随着累积产出的增加而降低？产能利用率是否很大程度上决定了公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往会降低价格和利润率，而当它供不应求时，就会提高价格和利润率。必要的资源和进入退出市场的难度:高壁垒往往可以保护现有公司的地位和利润，而低壁垒则使行业容易受到新进入者的冲击。L行业的利润水平是高于平均水平还是低于平均水平？高利润行业吸引新进入者，不景气的行业环境往往会加速竞争对手的退出。
产品竞争力的分析包括什么？
1产品竞争力分析(1)成本优势成本优势是指公司产品依靠低成本获得比同行业其他企业更高的盈利能力。在很多行业，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、原材料优惠、劳动力低廉来实现成本优势。资本集中度决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资金投入或生产能力时，根据规模经济理论，企业的生产成本和管理成本将有效降低。对公司技术水平的评价可以分为两类:硬件部分和软件部分。技术硬件部分，如机械装置、单机或成套装置；软件部分，如:生产技术、工业产权、专利设备制造技术和管理技术、什么样的生产能力和规模、企业扩大再生产的能力等。此外，如果企业有更多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和人工成本要考虑公司的原材料来源和公司生产企业所在的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中处于有利地位，意味着在竞争对手亏损的情况下，企业仍然盈利，亏损的风险较小；同时，低成本的优势也让其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力量。(2)技术优势企业的技术优势是指企业比同行业其他竞争对手具有更强的技术实力和研发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，新产品的研发能力是决定企业竞争成败的关键。因此，任何企业一般都会在销售中确定一定比例的研发费用，这往往决定了企业的新产品开发能力。产品创新包括开发新的核心技术，开发新一代产品；开发新技术，降低现有生产成本；根据细分市场划分产品。技术创新不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占了智力资本的制高点，谁就稳操胜券。技术创新的主体是具有高智力和创造力的高层次创新人才。实施创新型人才战略是上市公司赢得竞争的必由之路，拥有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。(3)质量优势质量优势是指公司产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而获得竞争优势。由于技术能力和管理的差异，同一产品的质量因公司而异。消费者在选择购买时，虽然会影响其购买倾向的因素很多，但产品的质量始终是影响其购买倾向的重要因素。质量是产品口碑的保证，质量好的产品会给消费者带来信任。严格管理，不断提高公司产品质量，是提升公司产品竞争力的有效途径。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。2产品的市场份额分析公司产品的市场份额对衡量公司产品的竞争力有着重要的作用，通常从两个方面进行考察。一、公司产品销售市场的地域分布。从这个角度来看，公司的销售市场可以分为地区型、国家型和世界型。销售市场的地理范围可以大致估算出一个公司的经营能力和实力。二是公司产品在同类产品中的市场份额。市场份额是对公司实力和管理能力更准确的估计。市场份额是指一个公司的产品销售额占该类产品市场总销售额的比例。市场占有率越高，公司的经营能力和竞争力就越强，公司的销售和利润水平就越好、越稳定。公司的市场份额是利润的来源。效益好、长期存在的公司市场份额必然是长期稳定的，并呈现不断增加的趋势。不断开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新市场，是扩大市场份额、提高市场占有率的主要手段。3 .品牌战略品牌是一种商品名称和商标的总称，它可以用来区分商品的一个销售者或销售者群体或......
简述五种产业竞争力，分析哪些因素决定了每种竞争力的大小。
1.五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者会从两个方面降低行业内现有企业的利润:一是进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业务；第二，进入者降低了市场集中度，从而刺激了现有企业之间的竞争，降低了价格成本差异。
对于一个行业，进入威胁的大小取决于潜在进入者可能遇到的进入障碍和现有在位者的反击。都叫进入壁垒，前者叫“结构壁垒”，后者叫“行为壁垒”。
(1)结构性障碍。波特指出，主要有七个障碍:规模经济、产品差异、资本要求、转换成本、分销渠道、其他优势和* * *政策。这七个主要障碍可以概括为三个主要的进入壁垒:规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势。
1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，当企业生产的产品或服务的绝对数量增加时，其单位成本趋于降低。当产业规模经济显著时，在最低有效规模或以上经营的老企业对较小的新进入者具有成本优势，从而构成进入壁垒。
2)现有企业对关键资源的控制。现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源和资源使用方式的积累和控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，就会受到保护，不会受到进入者的侵害。
3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，即客户或用户对企业产品质量或品牌声誉的忠诚度不同。以及形成的产品之间的差异。
②行为障碍(战略障碍)。行为壁垒是指现有企业对进入者进行报复而形成的进入壁垒。报复主要有两种类型:
1)限制进场定价。限制进入定价往往是在位大企业报复进入者的重要武器，尤其是在那些技术优势减弱、投资增加的市场。最高限价背后有一个假设，即从长期来看，在足以阻止进入的较低价格条件下获得的收益将比在吸引进入的较高价格条件下获得的收益最大。在位企业试图通过低价告诉进入者是低成本的，进入就无利可图。
2)进入对方领地。进入对方领域是寡头垄断市场中常见的报复行为，旨在抵消进入者率先行动可能带来的优势，规避对方行为带来的风险。
(2)替代品的替代威胁。
研究替代品的替代威胁，首先需要明确“产品替代”的两个概念。产品替代有两种，一种是直接产品替代，一种是间接产品替代。
①直接产品替代。也就是一个产品直接替代另一个产品。例如，苹果电脑取代王安电脑。前面引用的波特对工业的定义中的替代物是直接替代物。
②间接替代。即能起到同样作用的产品间接替代其他产品。波特这里提到的替代品对一个行业的威胁，指的是间接替代品。
替代品往往是新技术和社会需求的产物。新产品能否替代旧产品，主要取决于两种产品的“效价”比的比较。如果新产品的效价比高于老产品，新产品取代老产品是必然的。如果新产品的效价比低于老产品，那么新产品就没有足够的实力与老产品竞争。
因为老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以新老产品的价值提升有不同的途径。当替代产品的威胁越来越严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期。此时产品的设计和生产已经高度标准化，技术也相当成熟。因此，提高老产品价值的主要途径是降低价格和成本。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品最终会取代旧产品。几个替代品长期存在也是很常见的。但替代品之间的竞争规律不变，即价值高的产品获得竞争。......
什么是行业分析中的五力模型？
五力模型是MichaelPorter在20世纪80年代初为分析竞争战略而提出的，可以有效地分析客户的竞争环境。
五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，用来分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五个主要来源，即供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同行业公司之间的竞争。可行战略的提出首先应该包括对这五种力量的确认和评估。不同力量的特点和重要性因行业和公司不同而不同。
五力模型认为，五种竞争驱动力，即行业的现有竞争态势、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁和新进入者的威胁，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应该是选择合适的行业和行业中最有吸引力的竞争地位。
五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，用来分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五个主要来源，即供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同行业公司之间的竞争。可行战略的提出首先应该包括对这五种力量的确认和评估。不同力量的特点和重要性因行业和公司不同而不同，如下图:1。供应商的议价能力是供应商通过提高价格(以挤压买方的利润)和降低所提供产品或服务的质量来影响某一行业中竞争对手的主要方式。以下因素决定其影响:(1 (2)供应商产品的标准化程度。(3)供应商提供的产品占企业整体产品成本的比例。(4)供应商提供的产品对企业生产过程的重要性。(5)供应商供货成本与企业自身生产成本的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7)企业原材料采购的转换成本(8)‘供应商前向整合’的战略意图2。买家的议价能力和供应商是一样的，买家也可以成为行业盈利能力的威胁。买家可以压低价格，或者要求更高的质量或更多的服务。为了实现这一目标，他们可能会让生产商相互竞争，或者不从任何一家生产商那里购买商品。买家一般可以分为行业客户或个人客户，买家的购买行为一般与这种分类方法无关。一个例外是，工业客户是零售商，他们可以影响消费者的购买决策，因此零售商的议价能力显著增强。以下因素影响购买者群体的议价能力:(1)集体购买(2)产品的标准化(3)购买者对产品质量的敏感程度(4)替代品的替代程度(5)批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中的比例(7)购买者整合落后的战略意图(3)新进入者的威胁。一个行业的进入者通常会带来大量的。除了一个完全竞争的市场，行业的新进入者可能会动摇整个市场。在循序渐进、有目的地进入某个行业时更是如此。新进入者威胁的严重性取决于新企业进入该行业的可能性、进入壁垒和预期报复。第一点主要看行业前景。行业的高增速预示着未来的盈利能力较强，眼前的高利润也相当诱人。对于以上两种威胁，客户需要研究进入壁垒难度的条件，如钢铁行业、造船行业、汽车行业和规模经济是进入壁垒的重要条件，还有产品差异，如化妆品和保健品是进入壁垒的主要条件之一。4.替代品的威胁是指那些与顾客的产品具有相同或相似功能的产品。比如工作中的糖精。......
企业的核心竞争力是什么？
企业的核心竞争力包括几个方面:
一是企业的创新竞争力，尤其是产品的创新力；
第二，企业组织资源的能力；
第三，企业的人才竞争力；
第四，企业的管理竞争力；
第五，企业的品牌竞争力；
基本上核心竞争力可以是以上的整体体现，也可以是某一方面的体现，但无论如何，一个企业要参与竞争，必须要有一些独特的优势！
如何分析企业的核心竞争力
了解什么是核心竞争力，包含哪些要素，然后看这个企业有没有这些要素，具体涉嫌广告，然后和一些同行进行对比。
企业应该从哪些方面分析竞争对手？
转载以下信息，供参考。
如何分析竞争对手
现在企业处于超竞争环境，新的竞争对手不断进入，行业内的整合不断加剧。在如此瞬息万变的市场环境中，谁能及时把握市场机遇和竞争对手的动态，谁就掌握了竞争的主动权。因此，分析竞争对手就显得尤为重要。
首先，这里要说明两个概念。
第一，竞争对手和竞争对手。每个企业都生活在一定的行业环境中。这个行业，竞争对手很多，但不是每个竞争对手都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能被称为竞争对手呢？只有那些有能力与企业竞争的竞争者，才能被称为竞争者。所以在分析竞争对手的时候，要有的放矢，不能面面俱到。
第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析，还包括行业竞争环境分析、供应商分析、经销商分析、潜在进入者分析和替代产品分析。
本文重点讨论如何分析竞争对手。
首先，竞争者分析的框架
面对大量的财务数据、市场信息等信息，如何整理和筛选这些信息，如何分析竞争对手，是企业信息工作者的重要课题。
作者认为建立一个竞争对手分析的框架是非常重要的。将杂乱的信息按照既定的框架进行分类，避免情报工作的盲目性，有的放矢地收集竞争对手的信息。这里有三个竞争对手分析的框架。
1.基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务四个方面考察企业的业绩。既然平衡计分卡可以用来考察企业的业绩，它也可以用来分析竞争对手。
利用平衡计分卡分析竞争对手的指标，企业可以根据自身行业的关键成功因素选择指标，进而分析竞争对手。而指标权重的选择也需要企业自己掌握。
要分析的一些信息是公开的，例如市场信息和财务信息。有些信息是很难获取的，比如企业内部业务流程的信息。分析内部业务流程的最佳方式是使用标杆管理。标杆管理，也称为标杆管理或参考管理。这种管理方法由施乐公司在70年代末首创，后由美国生产力与质量中心系统化、标准化。美国1997的一项研究显示，1996的世界500强企业中有近90%在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT & amp；t、柯达、福特、IBM、施乐等。标杆管理的基本思想是在产品、服务或流程方面，设定学习和赶超最强竞争力企业或那些行业内领先和最负盛名的企业的绩效和实际措施的目标。通过数据收集、对比分析、跟踪学习、重新设计和实施等一系列标准化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量的比较和评估，并在此基础上选择提高本企业绩效的最佳战略，从而赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司为了进一步提升企业的核心竞争力，选择挪威国家石油公司作为标杆，进行标杆管理。这是中国企业首次选择国外大公司进行全方位对标。挪威国家石油公司成立于1972，在世界石油公司中排名14，中海油排名50左右。挪威国家石油公司在发展历史上与中海油有很多相似之处，但中海油与其差距很大，在某种程度上具有可比性。这也是中海油选择挪威国家石油公司作为标杆对象的原因之一。通过对标，中海油的管理水平和核心竞争力得到了大幅提升。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了很好的途径和方法。
2.波特的竞争对手得分......
如何分析企业的竞争力？
企业的竞争力无非是对资源、产品、市场、政策的详细分析。
这个回答太笼统了。
这些都是一个企业运营的必要条件。
企业的竞争力主要体现在相对和绝对两个方面；亚当·斯密对相对贸易优势和绝对贸易优势的分析
如果你的公司是做医药的，开发一个癌症或者艾滋病的药物，你是行业内第1号，这是绝对的优势。
或者假设你的企业是搞医药的，现在市场上有两家企业可以生产艾滋病药物，你是其中一家；你在北方，另一个在南方。因为地理、市场、公关等原因，当对方不进入北方市场时，你在北方市场占有绝对优势；当对方在北方市场占据不到50%的市场份额时，你就有了比较优势。
这个分析比较麻烦，一般从企业战略的角度。
另外，涉及到企业管理的往往都是难题，对你的成长和知识有很大的帮助。也建议楼主以后可以适当加点；这样我们大家就可以一起学习，一起提升。
请接受回答，呵呵。
如何做行业分析？
行业分析是指对行业经济执行情况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业因素的深入分析。依据经济学原理，从而发现行业实施的内在经济规律，进一步预测行业未来的发展趋势。行业分析是介于宏观经济和微观经济分析之间的中观层次分析，是发现和掌握行业实施规律的必由之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性意义。
包括以下过程:
基本情况分析
一般特征分析
产业结构分析
现代企业的核心竞争力是什么？
企业的核心竞争力是什么？
竞争力是媒体最常用的词，也是人们最熟悉的词。
谈到企业竞争力，人们可能会列出市场份额、盈利能力、技术领先、自主产权产品、客户稳定性等等。
然而，企业的核心竞争力是什么？也许人们会有不同的看法。而且不同行业的核心竞争力可能不一样。
那么，我们来看看——企业的核心竞争力是什么？
中海油:标杆管理
评论和描述
“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国第一家开展学习日本活动的公司施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场独占鳌头的施乐遭遇了日本企业的挑战，市场份额从82%骤降至35%。面对威胁，施乐开始了对日本公司的标杆研究，结果是重新夺回了市场。
摩托罗拉的发展过程是标杆管理的另一个正反教材。1974摩托罗拉在日企的巨大压力下被迫退出电视市场。它坚持了几年的立场，直到80年代中期，它开始详细研究日本企业的运作模式，特别是最优秀的日本企业是如何在全球范围内建立竞争优势的。不仅仅是和日本公司对标，为了缩短送货时间，他们还专门做披萨外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己的新送货标准，大大缩短了送货时间。可以说，没有当年的标杆，就没有今天摩托罗拉的成功。
标杆管理是一门艺术，它的结果不应该只是一堆数据，还应该包括基于数据的分析，从而帮助企业找出差距，获得核心竞争力。
中国海洋石油总公司的办公室是一个繁忙的机构。现在，他们多了一项工作，就是准备一套分析报告。
在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并与国际五大石油公司逐一对比。在管理学中，这种做法被称为标杆管理，也叫“标杆管理”或“标杆管理”，是指企业将自己的产品和管理方法与先进企业进行比较，从而提升自己的竞争力。这是中国国有企业首次与海外企业进行如此大规模的对标。
在作为参照系的五家海外公司中，挪威国家石油公司是最重要的一家，因为中海油与其他四家公司的比较只是在核心业务层面，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。
挪威国家石油公司成立于1972，2001在纽约和奥斯陆上市。《财富》杂志将其列为全球500强189，世界石油公司14。
中国海洋石油总公司成立于1982，2002年在纽约和香港上市。它是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名约50位。
然而，为什么中海油选择了挪威国家石油公司而不是壳牌或埃克森？中海油总裁傅成玉解释说:“这就像一场赛跑。现在我是20号，所以我赶上的东西不是第一第二，而是19，18，17。而且挪威国家石油公司在发展历史上和我们有很多相似之处，我们和它有很大的差距，这是有可比性的，也是可以学习的。”
基准主要是关于竞争力。中海油将竞争力相关内容分解为公司规模、持续盈利能力、开发能力、管理水平、国际化程度、抗风险能力六个方面。
在这六项和65，438+08项的对比中，中海油知道除了销售净利润，自己处于劣势。其中，资产与挪威国家石油公司的比率为1: 4，年产量比率为1: 4，营业收入比率为1: 7，国际化程度为1: 11，R&D费用比率为1: 3.5。
通过对标，中海油员工感受到了差距和压力。傅成玉校长最坐不住的是规模太小，最重要的是可持续发展的能力。“可持续发展的能力反映了一个公司能否不断赶上前面的国际大公司。此外，没有......