工业化与现代化融合升级之路
中国装备制造业升级必须走“工业化与现代化融合”之路。
但目前中国装备制造业的整体环境是工业化和信息化分属两大专业领域。说到管理信息化，很多软件公司还处于买软件光盘卖许可证的状态。软件作为一种工具，不可能有意识地完成“工业化和信息化的融合”，但仅靠企业来实现，难度大，风险大。这样一来，单一的咨询和单一的软件实现的界限就很明显，工业化和信息化之间就存在“两张皮”的问题。当企业为了信息化而信息化时，先进的信息技术无法转化为中国先进制造业的自主创新动力，必须探索新的模式，真正实现工业化和信息化的融合。
十几年前，信息技术刚刚进入中国的时候，易观国际、Hamp咨询、拓广咨询等一批本土现代咨询服务企业的定位是“管理+IT”，从软件实施的一体化逐步形成了“咨询与实施一体化”的服务模式。这种将管理和信息与企业深度融合的服务模式，不仅成为“信息与产业融合”的新模式，也成为软件企业向服务转型的新方向。2008年以来，用友、金蝶等软件厂商提出了“专业服务”、“客户管理、深度服务”、“成为中国企业管理专家”的理念，是对“咨询与实施一体化”服务模式的探索。
咨询实施一体化是指咨询公司不仅为客户提供纯管理咨询服务或纯软件系统IT服务，还通过有效的方法、工具和推动力，将最初的咨询方案和推广目标进一步转化为咨询公司和企业共享的一系列子目标、策略和行为。
“两化融合”是一个系统工程，软件实施只是其中的一部分。咨询与实施一体化，将简单的软件实施扩展到之前的IT战略规划、业务流程梳理、流程优化、非ERP流程电子化应用、管理和信息化应用推广。
采用咨询和实施一体化服务模式，突破了咨询公司和软件实施公司原有的服务局限，通过管理和信息服务一体化，如总承包、专业外包等，与企业及其所在行业形成更紧密的服务，是工业化和信息化“无缝融合”，真正实现“工业化和信息化融合”的必由之路。
十余年来，拓广咨询在持续为中国企业提供管理咨询和信息服务的过程中，不断总结和提炼管理理念，总结出“两业融合”的方法，整合软件工具和行业资源，逐步形成了独特的“咨询实施一体化”服务模式，有效解决了“一个方案无法实施”、“两业融合”仅靠咨询公司、实施公司或企业无法持续的突出问题。延伸咨询发现，信息技术可以是“交钥匙”工程，但企业管理和信息集成的本质是管理升级，是“两化融合”，不能是“交钥匙”工程。延伸咨询提出的流程管理2.0方法是从业务流程的角度出发的，业务流程是一个企业的基础管理。它与企业合作而不是交钥匙，与企业共同成长，使企业从最初的甩纸、甩图转变为流程优化、流程e化。
2013国内本土企业重庆杨过控股有限公司旗下的重庆品冠咨询，首创“三位一体”数字化工厂管理模式，进一步推动两化深度融合，即精益思维+智能装备+信息集成，从思想观念到信息集成、设备智能化，创造和推动了两化深度融合的管理理念，从而进一步推动企业转型升级。
“工业化和现代化的融合”正在改变工业生产方式。
随着新兴信息技术的出现和应用，传统的生产方式和商业模式不可避免地发生着变化。中国工程院院士吴认为，“随着信息技术与各行各业的结合更加紧密，未来的工业生产方式也将发生重大变化”。因此，在第三次工业革命的背景下，需要进一步推动信息技术与其他产业的融合，以引领颠覆性创新技术的研发，成功实现中国制造向中国智能制造的转变。
谈到中国智造的技术核心——信息技术，吴认为，“信息相当于延长了大脑的智能，使我们能够做以前无法想象的事情”。例如，当我们谈到网络时，我们只意味着交流，但现在它远不止于此。就拿风头正劲的智能手机来说吧。虽然通话功能和其他手机没什么区别，但其功能早已超出了通讯的范畴。其出色的人性化设计和高品质的感官享受，为我们开启了智能通讯的全新体验。
同样扩展人类发展体验的是3G带宽的出现，它不仅使网络速度更快，还凸显了强大的信息处理能力。再比如讨论现在火热的物联网、下一代互联网、移动网络，其实都是在原有生产技术的基础上，利用信息技术进行升级。“当初中国的‘两化融合’只是买CLM和中电的企业管理软件，然后到生产自动化，最后是对整个生产过程中的数据进行分析处理。”邬贺铨解释道。
3D打印是新型工业生产模式的典范之一，它打破了以往加工生产的思维模式，具有广阔的发展前景。传统的加工就是切啊切啊，没用的不断剪掉。这叫减法。而3D打印就是把材料一层一层的叠起来，哪里打得多，哪里没打着，就叠得少，通过叠加、层压形成产品。这叫加法，大大提高了材料的利用率。随着精细设计和打印材料的掌握，3D打印已经能够实现个性化生产，生产线甚至是柔性的。
因此，一些国家把3D打印作为从中国夺回制造业的利器，用它来提供个性化服务，进行个性化制造。在未来，这种新的加工技术将改变目前的生产模式，从大规模制造转向个性化制造。吴分析说，对于中国这样一个主要使用廉价劳动力、胡乱生产的工业大国来说，个性化制造的出现将对其传统生产模式构成巨大挑战。因此，中国应主动自主创新，转变发展方式，降低劳动力成本，进一步推进信息化与其他产业的融合。
虽然，现阶段中国“工业化和现代化的融合”面临一些困难，但也要看到自己的优势。例如，中国拥有世界上最多的研究人员，并拥有独特的人力资源。在智能信息处理方面，中国拥有世界上最多的网络用户，在线资源丰富，发展潜力巨大。在医疗方面，中国的医院承载了全球最多的患者，病例资源丰富。如果能通过分析案例数据来推动医药行业的发展，前景也是可期的。“本质上，我们的资源不仅仅是水、能源等物理资源，还有信息。能否有效利用这些资源，是未来职业和发展机会的重要条件。”邬贺铨说。
“工业化和现代化的融合”需要制度创新。
调查显示，在新工业革命来临之际，78.1%的中国中小制造企业主动寻求从“中国制造”向“中国制造”的转型。这不仅需要信息处理和生产的应用，也是对生产中的管理和系统模式的创新挑战。《中国制造到中国制造》白皮书指出，目前中国制造企业通过跨国零售企业的全球采购体系，或通过配套加工外包，或凭借物美价廉的产品进入全球产业链。“中国智造”的核心是通过产业链与国际接轨，激活和提升中国企业在全球商业体系链中的作用，而中国拥有广阔的市场，自主研发能力较弱。
目前，中国已发展成为世界上最大的制造业中心，172制造业产品产量居世界第一，在许多制造业产品领域占据隐形冠军。例如，集装箱产量占世界总量的80%，电池80%，玩具70%，自行车60%，电话50%，鞋子50%，个人电脑40%...然而，由于缺乏核心技术和自主品牌，中国制造仍然缺乏核心话语权。以风靡全球的芭比娃娃为例。中国生产的价值仅为1美元的芭比娃娃，在美国售价高达9.99美元。事实证明，中国企业只有向产业链两端转型，才能立于不败之地。但是，没有成熟的管理和制度创新模式的支撑，进入科研开发和营销环节，建立自己的品牌优势，成功转型升级，谈何容易？事实上，中国制造向“中国智造”的转变是一个系统课题，需要在创新理念、管理模式、体制机制等方面进行深入思考和调整。
在国家创新体系层面，吴认为，首先应该进一步优化教育体系。特别是我国大学教育的人才培养要从应试教育向素质教育转变，拓宽专业领域，交叉学科，拓宽学生的思维，真正激发学生探索创新的热情，培养大量时代急需的复合型人才。在科研管理方面，可以集中资金进行重点项目研究，形成科研合力，减少项目同质化造成的资金浪费。另外，重点项目的国家布局要有意识地进行，比如材料基因组学、合成生物学等领域，美国已经将其列入国家计划。
以台湾省为例，台湾理工学院的体制是所有科研经费只有一半来自政府，另一半来自企业。“这意味着科研院所从企业拿到的钱多了，政府提供的资金也会增加。那么如何从企业拿到钱呢？除了转移成果，还可以提供技术和人才。政府追求的不是成果转让的收入，而是成果转化为产品后企业利润税费返还政府的大循环。这个时候，企业不仅可以生产产品，还可以获得技术，知道如何改进产品。”吴解释说，这可以为我们的产学研良性互动提供借鉴。
为了有效地整合产学研，研究所起着重要的桥梁作用。吴认为，除了部分高校以研究为主，大部分高校应该面向企业，真正实现产学联动，创造更多的经济价值。对教授职称的评价也应改变，更多地关注其创新和发明专利对实体产业的贡献，加强科研人员将专利发明转化为实际应用的动力。
“中国智造”企业为主体，急需管理模式的创新。当前，我国产业升级和企业转型同步进行，必然会对企业产生更多的管理需求，进一步推动管理模式的变革。在第三次工业革命的背景下，越来越多的中国企业开始重视内部管理体系的建设，并付诸行动。有学者表示，要实现“中国智造”的转型，既要学习西方先进的管理模式，也要创新中国的管理模式。只有找到与转型期相匹配的管理模式，才能重塑企业竞争力，真正实现“中国智造”的华丽转身。
在工业化和信息化融合的大趋势下，制造企业CIO必须应对的八大挑战
第一，如何有效管理企业的业务流程。我们如何简化流程？流程怎么实施？如何有效地监控业务流程的执行？CIO需要深入了解企业的业务流程，致力于使业务流程可视化、标准化和自动化，创建统一的业务流程库，实现基于业务流程的信息系统集成。
第二，如何有效应用最新的IT技术。在IT技术的应用实践中，新思想(如绿色IT、智慧地球、清晰企业、物联网)、新理论(如EA、企业架构)、新架构(如SOA)、新模式(如SAAS、云计算、云安全)、新技术(如广域网加速、内网安全)不断产生。CIO应该积极吸收这些新技术的精华，同时小心翼翼地刷掉泡沫。
第三，信息系统如何跟上企业的快速变化，支持企业的发展战略？在政府政策和投资的推动下，中国经济已经初步走出低谷，开始复苏，尤其是汽车行业的表现非常抢眼；但一些与基建投资密切相关的行业，实际上并没有受到经济危机的影响，在过去的一年里仍然大踏步前进，比如铁路、工程机械；同时，3G给通信行业带来了新的希望。消费品、医药等民生相关行业保持平稳发展；中国军工和国有垄断行业企业仍保持良好发展势头。在企业快速变化的过程中，信息系统必须能够支持企业增收节支，实现精细化管理。同时，制造企业的发展越来越需要并购、扩张和上下游延伸的帮助。因此，制造企业的组织形式正迅速从单厂向多厂、从单组织向多组织转变。因此，CIO必须致力于建立一个具有良好开放性、扩展性、可配置性和灵活性的信息系统，能够支持企业组织、运营模式、并购等战略措施，使企业的发展战略得以实现。
第四，信息系统如何满足业务运营的需求？通过信息化的深入应用，业务部门从被业务部门刺激，变成了在实践中不断提出需求。CIO必须对地方业务部门提出的需求进行有效管理，分析这些需求是否合理，是否是* * *性需求，如何与已建立的信息系统进行整合，如何控制不合理的需求，从而有计划地组织企业的信息化建设，使信息系统最大限度地满足正常业务运营的需求。
第五，信息系统如何适应制造模式的变化？近年来，制造企业的制造模式发生了深刻的变化，从纵向一体化向横向一体化转变，越来越多地采用制造外包；制造装备从普通机床逐渐向数控化、自动化转变，工业机器人的使用越来越多；逐渐从离散制造转向流水线制造；精益生产、敏捷制造、智能制造和绿色制造等制造理论逐渐在制造企业中得到应用。在制造模式快速变革的趋势下，CIO应着眼于解决企业内部的信息化问题，拓展到解决上下游企业间的协同信息化问题；为了实现闭环管理，企业必须获得制造、质量等实时反馈信息。因此，CIO必须充分考虑条形码、RFID等自动识别技术的应用。CIO还必须考虑底层自动化系统与企业级信息系统的整合，因此车间级信息化成为CIO必须关注的重点。
第六，如何有效实现IT治理。随着企业的IT架构和应用系统越来越复杂，制造企业必须进行有效的IT治理。CIO应致力于建立IT治理体系和IT治理机制，掌握和运用IT治理方法，使信息系统的规划、实施和运维有章可循，实现企业信息化建设的可持续发展。
第七，如何实现有效沟通，提升领导力。在信息化建设过程中，CIO需要能够与企业领导、业务部门、IT部门员工进行有效沟通，并获得各方的积极支持和参与。同时，CIO还需要与IT合作伙伴进行有效沟通，包括硬件和软件提供商、咨询服务和实施合作伙伴、IT外包合作伙伴，从而建立企业与合作伙伴之间的相互信任和长期合作，从而支撑企业信息化建设的长期发展。因此，CIO应该致力于提高沟通能力和领导力，并有效地聚集资源。
第八，如何有效实现IT项目的管理。企业每年的信息化建设都要在信息化总体规划的指导下，通过IT项目的实施来进行。因此，做好IT项目管理，准确把握项目需求，明确项目实施的计划、资源、目标和预算，跟踪项目进度，把握项目实施的关键点，做好项目实施的文档管理、沟通协调，做好项目实施的风险控制，确保IT项目在预期的时间和成本范围内实现项目目标，是CIO提升威信的关键环节。