国际竞争战略的国际战略联盟
(1)国际战略联盟是企业为促进同一目标的实现而订立的双边或多边合作协议；
(2)有* * *共同目标，* * *承担风险和合作要求及长期协议；
(三)企业之间就需要跨国经营、需要大量资金、技术等资源的产品开发、生产和营销签订的协议；
(4)国际战略联盟是伙伴之间保持长期合作关系的具体转化；
(5)企业间你死我活的竞争，变成了通过团结合作创造价值的方法。通过合作经营，企业可以获得前所未有的利润和竞争力。这种新的企业关系被称为“伙伴关系”或“战略联盟”。
上述从不同角度对国际战略联盟定义的分析无疑是正确的。我们可以把国际战略联盟的定义概括为:两个或两个以上的企业为实现优势互补、增强竞争力、拓展国际市场而订立的双边或多边的长期或短期合作协议。战略合作伙伴必须坚持平等互惠的原则，* * *享受利益，* * *承担风险。随着二战后世界政治经济新秩序的迅速发展；高科技产业和信息生产的迅速发展；经济全球化和经济区域化的发展使得全球竞争更加激烈。主要表现为:(1)全球竞争范围扩大，全球竞争全方位展开，从劳动密集型领域向资本和技术密集型领域发展；从传统产业到高科技、服务业；从有形产品行业到无形产品领域。新技术开发难度越小，需要的费用越来越多，单个企业很难筹集到如此庞大的资金。(2)全球竞争的内容发生了巨大变化。从争夺市场到争夺技术和人才以及战略合作伙伴。营销策略的竞争从价格竞争扩展到营销整合策略和服务策略的竞争。(3)全球竞争主体发生了巨大变化。从最初的单个企业到企业集团，跨国公司之间的竞争。(4)全球竞争的形式发生了根本性的变化，从你死我活的竞争转变为合作竞争共赢的战略。例如，20世纪80年代中后期，主要发达国家和美国政府开始放松对企业间合并和兼并的限制，美国美国联邦贸易委员会和国会放松了反垄断，为美国大型和超大型企业间的合并提供了法律依据。此外，美国司法部门对企业间并购采取不干预的态度，从而有效地推动了美国企业并购浪潮，进而推动了全球战略联盟或战略合作伙伴的形成。
今天，国际战略联盟已经从制造业扩展到服务业；从传统行业到高科技行业。比如戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司组成的海外公司；柯达与制造复印机的佳能结成联盟，并以柯达的品牌销售复印机:摩托罗拉和东芝达成协议，利用他们的专有技术制造微处理器；美国国家银行公司和美国银行公司合并成为美国最大的商业银行；日美两大金融机构日兴证券和美国旅行者公司注资；美国电话电报公司。t与日本NEC建立了战略联盟；英特尔与微软结成战略联盟等等。
总之，未来国际市场的竞争不再是企业之间的竞争，而是战略联盟之间的竞争。(1)战略联盟的竞争观
在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注竞争对手的行动，总是处处考虑针对他们的对策，这可能使企业忽视自身战略目标的制定和创造力的发挥，结果在长期发展中在竞争对手面前处于被动地位。而且随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜力和真实的竞争对手会不断出现，不可能完全打败或消灭所有的竞争对手。此外，对竞争对手的过度敌视往往会导致企业忽视竞争对手，有时会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷使企业逐渐看到了战略联盟竞争理念的优势。这种竞争观是一种超越胜负竞争意识的全新理念，强调企业要专注于自身优势而不是击败竞争对手。这里的竞争优势是指企业内部生存和发展的活力和能力。它突出表现在企业把握新的市场机会和满足用户新需求的潜力上。因此，战略联盟竞争的概念可以超越传统的输赢对抗的思想，看到竞争企业之间不仅存在消极的、输/赢的关系，还存在大量一方受益而另一方受损的积极的、输/赢的关系。在这种新的竞争理念的指导下，加上市场竞争的加剧、世界经济的一体化、企业管理的全球化、全球市场的形成和世界贸易的自由化趋势，竞争已经从国内延伸到国际。巨大的竞争压力和争夺全球市场的强大动力迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合和纵向兼并创造竞争优势，以维持自己的市场地位和市场份额。
(2)战略优势
①创造规模经济。因为小企业远没有达到规模经济，相比大企业，其生产成本会更高。这些没有达到规模经济的小企业可以通过合并扩大规模产生协同效应，即“1+1 >；2”效应，提高企业效率，降低成本，增加利润。当然，像波音、麦道这样的大公司合作的目的不是追求规模经济，而是追求企业的长远发展。
②企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的有资金优势，有的有技术优势，有的有产品品牌优势，有的有管理经验，等等。如果这些企业合并，组成联盟，就可以把各自分散的优势结合起来，形成综合优势，可以取长补短，达到互补的效果。(比如垄断个人电脑软件市场的微软和惠普公司的联盟。通过联盟，微软将得到惠普公司的帮助，使微软的操作系统Windows NT拥有更大的功能和三大电脑市场。惠普公司将生产一种成本更低、更简化的电脑——NETPC，这是微软公司和芯片制造商英特尔公司推荐的一种新型电脑。
③能有效占领新市场。企业进入新行业必须克服行业壁垒，企业进入新市场也必须克服壁垒。通过企业间的联盟与合作进入新的市场可以有效地克服这一障碍。例如，在20世纪80年代，当摩托罗拉开始进入日本手机市场时，由于日本市场存在大量正式和非正式的贸易壁垒，摩托罗拉举步维艰。到1987，与东芝结盟制造微处理器，东芝提供营销协助，最终成功克服日本市场的进入壁垒，进入日本手机市场。
④能够快速有效地实现主导产品的转移。每个产品都有它的创新期、成长期、成熟期和衰退期。一方面，企业可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面，它可以与其他企业合并，利用联盟和转移产品，以适应产业升级，产业政策的变化和新的贸易模式。
⑤有利于处理专业化、多样化的生产关系。通过纵向合作竞争，企业有利于组织专业合作和稳定供应。比如丰田只负责主要零部件的生产和整车的组装，减少了很多交易的中间环节，节约了交易成本，提高了经济效益。实施联盟战略，通过并购实现多元化，有助于企业寻求成长机会，规避经营风险。
一些专家发现，领先者和落后者的区别在于他们是否善于广泛而明智地结合和利用合作关系。据1000家最大的国际公司的总裁预测，到2000年，合资企业将占世界经济总收入的20%。美国甚至认为，未来的竞争将不再是企业之间的竞争，而是联盟之间的竞争。可见，战略联盟竞争是世界性的趋势，也是中国企业国际营销战略面临的新课题。
值得注意的是，并不是所有的战略联盟都能成功。在实践中，大部分战略联盟都很难成功，这是由于企业之间的技术、资源、地域的差异，以及各国法律、文化的差异。这些矛盾往往很难协调解决。(1)国际战略联盟的形式
国际战略联盟可以分为三类:
①横向战略联盟。其主要特征是联盟双方可能是合作企业，也可能是同一市场的潜在竞争对手。这种联盟最重视研发。同时允许企业提高经济规模，减少或* * *承担风险，加速新技术的传播，降低进入市场的壁垒，甚至在某些情况下进入对方的市场，增加选择机会，提高产品竞争力，提高质量，从而更快地适应消费者需求。
②纵向战略联盟。这种战略联盟是由生产和分销不同阶段的运营公司建立的。通过这种联盟的合作可以减少或防止不对称信息的不利影响，并有助于实施产业政策。这种合作可以取代纵向一体化，减少与资源依赖有关的问题，消除供应的不确定性。可以减少产品价格的市场波动带来的损失。
(3)混合联盟或跨行业联合企业协议。这个联盟可以组成第三集团来处理各种具体问题。建立这个联盟的动机也不一样。它们是横向战略联盟和纵向战略联盟动机的混合体，相互合作以实现既定协议的相关目标。
(2)国际战略联盟的特征
与20世纪70年代和80年代的联盟模式相比，近年来国际战略联盟具有以下特点:
(1)主要是大型垄断企业之间的兼并。积极参与这一波企业并购的大多是同行业的超大型企业或大公司，也有一些是大型跨国公司。比如波音公司1996世界排名第43，麦道公司世界排名第80。这两家公司的合并远远超过了欧洲最大的航空公司空客。
②主要集中在高新技术产业和以金融服务业为主的第三产业。由于全球新兴产业和高新技术产业的激烈竞争，以及世界各国对第三产业市场的逐步放开，大多数企业并购案例集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域。这与前一波企业兼并形成鲜明对比，前一波企业兼并主要集中在传统工业领域(如重化工业)。
(3)通过股票市场进行企业兼并。近年来，企业之间的兼并活动大多是通过股票市场完成的。比如雷神通过购买后者48亿美元的股票(占收购金额的50%以上)收购休斯；摩根士丹利·尤丁·威特发现，公司的合并是通过股票市场上的相互股权交易实现的。
组织关系是横向的而不是纵向的。他们之间是技术共享，资源合作，商业规范。很难准确定义成功联盟的要素。从目前很多战略联盟的成功实践中，我们发现有些公司之所以成功，是因为双方人员匹配得当；有的是因为双方产品互补；一些伙伴关系归因于高度的信任。
无论如何，深入探究每个成功企业在不同行业、不同国家、不同市场的表现后，发现有几个重要因素是共同的。
(1)投稿。贡献是用来描述能够在合作伙伴之间创造有效价值的结果。成功的合作伙伴寻求提高生产力的附加值，尤其是提高企业的盈利能力。可以说，贡献是每一个成功伙伴关系的“存在理由”。
贡献的利润来源主要表现在组织边界上。随着合作形式的重新建立，合作伙伴被赋予了更大的生产力。这并不是说传统交易没有贡献，而是说传统交易关系的贡献是单方面的、有限的。相反，在伙伴关系中，变化不仅仅是单方面的，而是双方面的。
合伙关系能创造贡献必须有一个前提，那就是双方要合作。如果一方改变，另一方不改变，那么合作关系就不可能存在。相互合作的前提是非常重要的。没有这个条件，就不会有协调产生的合力，总生产率也不会提高。可以说，追求贡献的相互合作是成功的伙伴关系的最终和最重要的目标。
(2)亲密关系。一个成功的伙伴关系可以超越一般的交易关系，达到相当密切的程度，这在传统的买卖模式中是不可想象的。比如IBM的供应商可以佩戴IBM的徽章，永久在IBM工作，获得专利权以外的工程设计资料，参加IBM的采购和产品设计会议，从而影响IBM的需求，同时促进自己了解IBM，从而提高自己的供货能力。
伙伴关系的亲密不仅体现在相互信任上，还体现在* * * *所享有的“硬”因素上。例如，合作伙伴定期规划职业和战略，共享成本和定价信息，工业和产品技术专利等等。他们享受的信息远远超出了传统交易的内容，逐渐延伸到长期的职业生涯。
亲密是伙伴关系的催化剂。如果企业之间的互动没有达到一定程度，是不可能做出贡献的。
(3)视野。愿景是一个有吸引力的目标，它可以激励合作伙伴寻求相互合作，并表明合作的结果将大于独立实现的结果。即使有些公司具备以上两个要素，也不一定是真正的合作伙伴。主要原因是他们之间没有共同的愿景，即合作双方要达到的目标和要采用的方法。
当伙伴尝试合作的时候，会有无数的方向和目标摆在面前。此时合伙企业面临着各种选择，远比传统交易复杂。它们可能给人们带来兴奋，但也伴随着风险和不确定性。合伙不是一时冲动，而是从上到下的彻底改变。因此，要取得预期的成功，需要明确的指导方向和明确的长期目标。战略联盟不同于并购。并购可以获得所有权和控制权，但其管理负担很重，复杂性也很高。如果一味追求并购，可能达不到预期效果，反而可能造成运营效率低下，失去自身优势。所以合并后，很多多元化企业都裁掉了不必要的子公司，重新从事自己的优势行业。战略联盟运用得当，可以获得整体利益，集中自身优势而不迷失。
然而，由于战略联盟的组织不稳定性和管理复杂性，其成功率只有50%左右。但需要指出的是，拥有完善战略联盟的企业的绩效远远好于没有联盟的企业。因此，如何建立适合企业特点的有效战略联盟成为企业实施战略联盟时思考的焦点。
(1)选择好的合作伙伴。这是建立战略联盟的关键因素。合适的合作伙伴必须能够帮助企业实现其战略目标；双方结盟的动机是一样的；选择一家信誉好的公司。
(2)建立战略联盟必须遵守三个原则:对于企业熟悉的核心业务，应采用成功率高的并购战略；不熟悉的业务采用战略联盟；进入新市场应采用战略联盟；战略联盟的作用是弥补短板，所以要在开发、制造、营销渠道上寻求互补或分摊运营成本；并购适合扩大现有业务的规模。
(3)建立战略联盟要明确目标，在明确联盟动机的基础上制定一致的战略联盟规划、管理和终止点，并在此基础上选择合适的目标。研究认为，双方都是优秀绩效企业，或者说一个优秀企业和一个中上阶层企业组成的联盟成功率更高。因此，合作方应选择合适的、业务范围互补的企业。同时，要在企业内部营造“轻松合作”的文化。因为战略联盟中最难调整和改变的是文化冲突，合作伙伴之间必须是互相兼容的，或者是企业文化的对象。
(4)战略联盟的方式有多种，如供货或采购协议、市场或销售协议、技术服务协议、管理合同、专有技术、设计或专利许可、特许经营、合资经营等。无论采用哪种方式，都必须根据企业的战略目标和企业利润产业的来源，规划符合企业内部发展规律的联盟组织。联盟机构必须强大而独立。例如，在通用电气和斯奈克玛的合资企业中，通用电气通过成套交付重要部件，成功控制了其发动机的核心技术。这一点特别值得我们关注和重视。所以在合作之前，要根据企业自身拥有的谈判筹码来决定合作的方式。权衡利弊时，要全方位考虑。一味牺牲或争权夺利是不合适的。
一般来说，大部分战略联盟终止后，都会有一方被合并，所以最好提前做好规划，决定自己是被合并方还是被合并方。如果是并购方，要避免一开始就被并购价格“锁定”，因为对方的筹码会随着时间的推移而增加，同时要控制联盟机构的管理权或财权，为合作事业做出巨大贡献，合作方要比自己的企业小。作为被并购方，应当以协议方式争取并购溢价，同时不得在合作企业中涉及母公司的其他业务和人员，以简化出售。它的伴侣应该比自己大。
战略联盟的成功取决于合作伙伴能否实现协同效应，建立自身无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类似，伙伴虽然保持各自独立的特点，但在联盟的一切活动中，必须相互合作。如果一方变得过度依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，那么联盟的稳定性就会受到威胁。一个成功的联盟是一个由信任、承诺、相互学习和灵活性组成的更强大的团体。