诺基亚是如何在单一产品上输给苹果的？
通信技术的每一次变革，都会带来行业的一次洗牌。作为手机的发明者和创新者，摩托罗拉先后被谷歌和联想收购。波导、南方高科、索尼、HTC这些“手机中的战斗机”都在辉煌，但最尴尬的还是能开核桃挡子弹的诺基亚的倒下。
芬兰神话和北欧的荣耀一度从41%的全球市场份额一落千丈。2012年，惠誉评级将诺基亚的债务信用评级下调至“垃圾级”，成为商学院倒闭的典型案例。
有人说诺基亚是老板心态下的自满，是过度成功后的自大甚至自满，有人说是缺乏创新，也有人将其归咎于诺基亚过于人性化和舒适的工作环境。诺基亚的手机不再漂亮了。事后，我们可以轻易地武断地将失败归咎于它身上的所有基因。但只有在时代和个人的综合考量下，才能更接近真相。
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生于冷战和战争中的诺基亚，基因里就有强烈的危机感。成立于1865，诺基亚的业务从伐木造纸到胶鞋、轮胎、电缆，一路坎坷，创造了惊人的适应能力。直到90年代初的危机，才基本实现了业务集中战略，完成了多元化企业向通信公司的转型。奥利拉用了10年时间将诺基亚从一个亏损的造纸厂变成了世界第一大移动电话制造商。
奥利拉
在这个工业快速更新的时代，R&D缺乏创新和投资不足可能成为指责失败的万能法宝。尽管输给了以创新著称的苹果，但诺基亚背不了这个锅。
诺基亚有1/3的员工从事技术开发。早在2000年，它就设计出了触屏智能手机，具有收发邮件和玩游戏的功能，比苹果早了7年。诺基亚手机宣告了智能手机时代的到来。2007年，它推出了世界上第一款卡尔·蔡司专业相机智能手机N73，而诺基亚达到了巅峰。2007年，诺基亚市场份额超过43%，成为当之无愧的第一，并靠自己的努力在全世界推广WCDMA技术。
2007年，直到苹果的iPhone问世，诺基亚才开始走下坡路，但该公司2007-2011年的研发支出仍保持在55亿欧元以上，是苹果的4倍。诺基亚在人种学研究、市场调研等方面投入巨大，为不同生活情境、不同地域生活形态的用户量身定制产品，甚至有超过1000款。为什么诺基亚输了？而且输给了一个产品这么单一的苹果？
始于2002年，爆发于2005年的智能手机，随着2007年iOS的出现，进入了一个新的时代。事实上，诺基亚先于苹果的App Store推出了Ovi Store，但遗憾的是，资源匹配不足，应用供应仅为苹果的十分之一。谷歌免费时，诺基亚的Ovi地图长期收费。以苹果和谷歌为首的开放平台以一种破坏性和创新性的方式给了传统思维下的诺基亚致命一击。
面对规模较小的企业，要想“吃大鱼”，联合连横不失为一个好办法，所以开放平台是他们创新和竞争力的唯一法宝。然而，对于当时的诺基亚来说，其超级R&D团队和高市场份额使得做出这一创新决策非常困难。即使除去利润的考虑，他们在R&D的巨额投资也让他们有信心超越市场上的“乌合之众”。
这使得企业更容易陷入间接成本陷阱(需要毛利率，所以不愿意开发偏离现有间接成本和利润率水平的产品)和相互替代陷阱(领先企业不愿意牺牲自己现有的业务领域，宁愿让竞争对手这样做)。这种弊端在随后的发展中，让诺基亚溃败。
诺基亚的研发成果没有被转化为战场上的武器。输入字符时，被触摸的虚拟键瞬间变大，这其实是诺基亚的专利，但讽刺的是只出现在苹果手机上。与此同时，塞班系统带来的束缚使得许多R&D专利无处施展。IOS封闭，操作简单，两三岁的孩子很容易上手。Android是开放的，内容丰富。塞班在这两个方面都输了，让人受不了塞班的这种慢、死机、应用少。既然塞班不好，为什么不赶紧换一个？
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严格完善的品控和检测(每一款诺基亚产品都要经过跌落测试、电磁兼容测试、疲劳测试等可靠性测试)，加上高效的供应商管理和完善的供应链体系，让便宜又好用的诺基亚在市场上独占鳌头。
2G时代的成本控制思想，重视市场份额和市场竞争的发展思路，让诺基亚形成了重视财务数据和短期目标的组织惯例。组织实践的稳定性在有效维持和复制业务行为以及降低业务风险的不确定性方面起着重要作用。但随着新时代的到来，应对3G时代“硬件+软件+移动服务”商业模式的新组织公约尚未形成，甚至发展举步维艰。
我们知道诺基亚不缺乏创新，但真正缺乏的是将创新融入战略并形成组织实践的机制。在企业中，盈利的部门往往拥有绝对的话语权，而有未来想象力的部门却因为盈利不佳而不能被重视。甚至在发现塞班的种种弊端，修复成本太高，时间太长之后，诺基亚的高任务和以绩效为中心的管理体制，不可避免地导致了中层领导制造虚假繁荣保住饭碗，而不懂技术的高层制定不切实际的目标的局面。
在销售和利润至上的企业环境中，公司现有的优势会不断强化，很少有员工敢直言不讳地指出自己的劣势。所以总体来说，诺基亚专注于短期市场效应的硬件，甚至因为成本和风险高而放弃了触控的趋势，在具有长期价值的系统上几乎没有建树。如果优势过了头，核心能力就成了核心障碍，曾经让公司蒸蒸日上的组织惯例就成了其发展的掣肘。因此，对于一个成功的企业来说，“忘却变得非常重要”。只有忘记过去最美好最核心的东西，才能重新获得创新的能力和承担风险的勇气。
一方面，诺基亚所批评的系统封闭性是主观的，即前面提到的行业未来发展趋势并没有达到组织意识，并在组织内部形成组织规范。另一方面，在3G时代，有线、无线、图像、视频、娱乐、电子商务等等都在不断融合，塞班系统无法抵挡这么大的流量。虽然诺基亚不断动员Symbian平台的开发者，召开开发者大会，但是应用软件开发者并不是很热情，好的应用开发无法“运行”。
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诺基亚曾被选为世界上最糟糕的董事会，因为在最关键的时刻，董事会总是派错了人。层级管理和不懂技术的领导(一位高管承认“高层没有一个真正懂软件的人”)使得公司内部决策机制冗长，存在管理断层。
康培凯
2006年的CEO奥利-佩卡·康培凯(Olli-pekka kallasvuo)不仅没有高度重视独立的智能手机业务，避免旧业务的束缚，还将其与功能手机业务合并，白白扼杀了它。这位在诺基亚待了30年的老员工，对传统业务有着复杂的感情，这让他无法放弃传统且日渐式微的塞班。
领导层知道从手机公司转变为软件公司的必要性，但未能将手机业务的利润投入到新领域的开发中。一名高管表示:“建立一个新的操作系统需要时间。这就是为什么我们必须坚持塞班岛。”这样，企业就进入了“相互替代陷阱”。
为了让财务报表更好看，2007年，诺基亚放弃了核心芯片技术的自主开发，将多年技术投入的成果——3G芯片团队卖给了意法半导体。芯片、操作系统和两大核心阵地的放弃，让诺基亚割了自己的手脚。高端市场被苹果占领的时候，诺基亚山寨手机满天飞，腹背受敌。
许多商业失败的案例告诉我们一个幽默的讽刺。以赚钱和利润为目的的企业，往往赚不到钱。因为成本失控，苹果把乔布斯赶走，换了一个卖可乐的副总裁，换来一台卖不出去的苹果打印机。直到乔布斯回归专注技术和用户体验，推出划时代的产品，才出现了今天的苹果。
2010，与诺基亚毫无瓜葛的前微软人埃洛普出任CEO，他的情态还在另一个极端恶化。基于Meego的N9发布不到一周后，埃洛普明确回应称，尽管N9反响巨大，但诺基亚仍不得不放弃Meego，完全专注于Windows Phone的开发。2011年初，诺基亚与微软结盟，转向Windows Phone平台，几乎是从零开始。谷歌副总裁一针见血地说，两只火鸡在一起不会变成一只鹰，因为它们都是旧时代的代表。
有人说埃洛普是微软卧底，微软以74亿美元买下诺基亚，真是捡了大便宜。他自己拿到了高额签约费和违约金，但诺基亚手机员工却有近两万人被裁，诺基亚手机市场份额一落千丈。但时至今日，微软在这次收购中并没有捞到什么便宜，有人认为这是诺基亚脱壳而出，成为全球四大通信设备提供商之一的好机会。
如今，关于诺基亚能否东山再起的讨论仍在继续，其新产品策略也是褒贬不一。但不可小觑的是，诺基亚技术部的大量专利使得其仅通过技术授权就能获得非常高的利润。早在2011，苹果就向诺基亚支付了约4.2亿欧元的一次性赔偿，以及以后每个季度9500多万欧元的后续费用。除了苹果，那些大家熟悉的公司基本都列在这里了。
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打败诺基亚的是来自PC行业的苹果，压垮他和微软手机系统的最后一根稻草竟然是搞搜索的谷歌。这些吃“大鱼”的挑战者给市场带来新的理念和思维方式，从而具有独特的情调。
随着时代的发展，手机不再是听筒，而是信息终端。企业之间的竞争已经从硬件之战转变为系统之战，好的手机必然出自信息公司之手。这也是为什么后来产品单一的苹果来到了核心。当一个行业的技术、模式、产品、服务的某一个或几个方面发生了根本性的变化，就是行业的结构性变革，此时就是企业结构转型的生死关头。
有成功经验的企业要把创新和转型提升到更高的生活层次，要有承受利润大幅下滑的勇气和打破常规的决心。这在一个非创始人的CEO面前，似乎是一个不可能完成的任务。不幸的是，当管理者着眼于存量市场，而不是增量市场时，外部扩张就会转变为内部制衡，从而错失进入新市场的机会。
面临行业结构变化的企业，应该热衷于结构转型。转型企业要正确处理新旧市场的关系；同时与对手和社会潮流竞争；提高战胜对手的能力，同时提高战胜自己的能力；并且做好两个维度的创新:新瓶装新酒，新瓶装旧酒，一手把握现在，一手拥抱未来，否则潮水来了船就来不及转弯了。
从感情上来说，很多人对诺基亚还是有很深的感情的，所以巨人的陨落更加令人惋惜和悲壮。有人说三星全球市场份额下滑，苹果电池门事件，iPhone X手机销量低迷，都成为诺基亚手机重新崛起的大好机会。明天无法预测，但清理昨天的教训是每个人的必修课。