安踏:懂业务的HR才是好HR。
？非凡雇主？具有创新性？工作不同？作为核心理念，它摒弃了传统的企业评价维度，是中国人力资源领域的权威评选活动。经过近4个月的时间，来自知名行业组织、学术机构、投资机构、猎头机构的50位专家，对数千家候选企业进行评级，最终选定。非凡雇主？真的是千里挑一。安踏集团凭借卓越的人力资源管理，实现人力资源的真正价值，从而成为？千分之一？。
安踏成立于1991，从一个工厂起家，打造安踏品牌，最终成长为一个优秀的集团公司，靠的是人才的驱动，靠的是内部变革，靠的是组织建设，归根结底靠的是人才的支撑。
北京奥运会后，中国体育用品行业进入了调整期。中国体育品牌面临高库存、业绩下滑等多重压力，企业吹响了战略转型的号角。整合终端，提高门店效率？成为大多数运动品牌的调整方向。2012年初，安踏率先提出并实施零售转型战略，由原来的品牌批发模式向品牌零售模式转型升级。
安踏集团的战略转型是在内外部环境带来的挑战和压力下，内部驱动的主动变革，没有可供借鉴的案例。人力资源的提升是这一变革过程中非常重要的一环。
为员工提供全链条发展空间
安踏集团副总裁兼人力资源负责人杨勇透露，和其他初创企业一样，安踏在成立之初，主要通过社会招聘和引进其他优秀企业的成熟人才来招聘人才。但随着业务的增长和文化的形成，一些空降兵已经水土不服。因此，从2005年开始，安踏开始进行大规模的校园招聘，形成了以内训为主的人才培养战略。目前安踏员工平均年龄不到30岁，85后、90后成为公司主力，大部分总监级、经理级职位都是内部提拔。
作为一家垂直整合的供应链企业，安踏拥有自己的工厂、品牌运营部和分销零售部。所以公司有条件给员工提供全链条发展空间。？例如，电子商务现在已经成为公司发展最快的部门之一。电商部门非常适合新生代员工展示和发挥，他们在电商平台上也能激发更高的工作热情。？杨勇说。
安踏形成了人才梯队培养计划等一系列员工成长计划，构建了科学的晋升体系。所有员工都有通过自己的努力获得公平晋升的权利。经过绩效考核评估，都可以通过内部竞争晋升。
HR光懂专业是不够的，还要懂业务。
安踏2007年上市，上市后业务增长迅速。为了满足日益增长的业务需求，人力资源部门开始从幕后走向前台。从被动驱动到主动推动后，人力资源部门开始参与企业并购、项目研究，从战略角度推动业务发展。
现在人力资源部门不再是专业人员，而是业务人员，连接各个部门。人力资源部门也有业务指标，迫使HR思考人才结构的设置，激发人的工作热情等问题。HR不仅仅是坐在办公室里，不再想着只完成六大模块的指标。他们要像业务人员一样去商店，调查，采访，分析数据。
人力资源部门要把更多的职能权限授权给业务部门，让所有的HR都懂业务，让更多的业务人员懂专业。杨勇说？HR很好的完成了自己的专业，但也只是成功了一半。只有将业务捆绑在一起，成为人力资源业务伙伴，才能真正发挥自身价值。？
思维定制是以消费者为导向的。
相比互联网企业，传统企业有客户，没有用户。在互联网时代，坚守一个市场，一个客户群是非常困难的。所以安踏求婚了？以消费者为导向？每年做大量的市场调研，问卷访谈，销售数据分析。根据数据做出准确的销售目标群体定位和用户消费模式，在满足消费需求的前提下创造价值。
为了快速推出新产品和服务，公司建立了规划设计、R&D和生产、销售和服务体验、客户服务和物流的生态系统，以满足消费者的需求。此外，安踏还建立了国内首个运动科学实验室，创造了具有自主知识产权的技术，致力于运动产品的安全性和舒适性的研发和技术创新。
用企业文化把所有安踏人拧成一股绳
纵观世界优秀企业，企业文化是其成为百年企业的内在动力。安踏的企业文化是独特的，因为它体现了所有志同道合的基层人民。这些人有梦想有追求，敢于拼搏务实，不断否定自己，创新自己。
中华民族讲究寻根文化。安踏出生在闽南，在闽商的文化基因里，除了？爱拼才会赢？还有就是开放，包容，实用。在安踏，90%的高管来自五湖四海。他们不仅看重安踏的平台，更认可安踏的文化。
安踏的创意总监来自美国。经过两年的考察和观察，他决定从待遇优厚的外企来到私企安踏。他说在这里能看到更多的希望和发展空间。也有很多来自日本、韩国、德国等国家的员工。安踏用企业文化把世界各地的安踏人拧成一股绳。
在未来的发展中，安踏将注重三个关键词:单聚焦、多品牌、全渠道。回顾过去，安踏无疑是一家成功的公司。展望未来，安踏的目标永远不会改变，那就是成为世界级的体育用品集团。人力资源部作为组织的内部驱动部门，将不断自我否定、自我革新，向标杆企业学习，与权威机构合作，助力企业战略发展。