如何正确使用SWOT分析法
1，环境机遇与威胁。
随着经济和科学技术的飞速发展，特别是世界经济全球化和一体化进程的加快，全球信息网络的建立和消费者需求的多样化，企业所处的环境更加开放和动荡。这种变化对几乎所有的企业都产生了深远的影响。正因为如此，环境分析已经成为越来越重要的企业职能。
环境发展的趋势可以分为两类:一类表示环境威胁，另一类表示环境机遇。环境威胁是指环境中不利的发展趋势所带来的挑战。如果不采取果断的战略行动，这种不利趋势将削弱公司的竞争地位。环境机会对公司行为来说是一个有吸引力的领域，在这个领域中公司将具有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如一个简洁的方法是PEST分析法，另一个常用的方法是波特五力分析法。
2.优势和劣势分析。
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在这些机会中取得成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优劣势，可以借助“企业管理检查表”来进行。企业或企业外的咨询机构可以使用这种格式来检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每个元素都要按照特强、略强、中、略弱或特弱来分级。
咨询工具安索夫矩阵案例面试评分
工具/框架ADL矩阵的andy grove分析
六力分析模型波士顿矩阵标杆分析波特五力分析
波特价值链模型
分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池
分析工具波特的竞争战略
轮盘赌模型中的制陶行业竞争结构
波特的产业组织分析模型
模型变化五因素BCG 34规则矩阵产品/市场演变
矩阵差距分析战略信息系统战略网格模型CSP模型创新动态模型定量战略规划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析导向政策矩阵德鲁克七种。
服务于金三角福克纳和鲍曼的创新源双核模型
客户矩阵福克纳和鲍曼的
生产者矩阵FRICT融资分析GE矩阵盖洛普路径公司级战略框架高级SWOT分析股东价值分析供需模型关键成功因素
企业视野中的岗位价值评估规划分析
方法论框架的核心竞争力分析
模范华信月辉劳工
资本指标核心竞争力的识别
工具环境不确定下的行业战略集团分析
行业战略集团的横向价值链分析矩阵
IT附加值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析概要价值网络模型绩效棱柱模型价格敏感性测试方法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系
模式竞争对手分析工具价值链分析法脚本法竞争资源四级模式价值链信息管理KJ法卡式智力激励法KT决策法扩张法矩阵利益相关者分析雷达图分析勒温力场分析六顶思维帽利润池分析过程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三级理论麦肯锡逻辑树分析麦肯锡七步诗法麦肯锡客户盈利能力。
矩阵麦肯锡5Cs模型内外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业质量与活力分析QFD法企业价值相关性分析。
模型企业竞争力的九力分析
模型企业战略五因素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞鼎学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维业务定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型Thomson和Stirkland
方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原理行为锚定等级评价方法新波士顿矩阵系统分析法系统逻辑分析法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略时钟模型战略地位与作用。
评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析模型管理要素分析模型战略集团模型综合战略理论垂直价值链分析重要性-紧迫性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]
当两个企业处于同一市场或者都有能力向同一客户群提供产品和服务时，如果其中一个企业有较高的利润率或利润潜力，那么我们认为这个企业比另一个企业更有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指企业超越竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——利润。但值得注意的是，竞争优势并不一定完全体现在较高的利润率上，因为有时企业更倾向于提高市场份额或奖励管理者或员工。
竞争优势可以指企业或其产品在消费者眼中区别于竞争对手的任何优越之处。可以是产品线的宽度，可以是产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格、形象，可以是服务的及时性、积极性。虽然竞争优势实际上是指企业拥有比竞争对手更强的综合优势，但明确企业的哪一方面具有优势更有意义，因为只有这样才能扬长避短，或者以实攻虚。
由于企业是一个整体，竞争优势的来源非常广泛，因此在分析其优势和劣势时，需要从整个价值链的每个环节对企业和竞争对手进行详细的比较。比如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否有竞争力。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势是这个行业的企业应该具备的关键成功因素，那么它的综合竞争优势可能更强。需要指出的是，一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能从现有潜在用户的角度来衡量，而不能从企业的角度来衡量。
在保持竞争优势的过程中，企业必须深刻认识自身的资源和能力，并采取相应的措施。因为企业一旦在某一方面具有竞争优势，必然会引起竞争对手的注意。一般来说，经过一段时间的努力，企业已经建立了一定的竞争优势；然后就是在保持这种竞争优势的情况下，竞争对手开始逐渐反应；那么，如果竞争对手直接攻击企业的优势，或者采取其他更有力的策略，这种优势就会被削弱。
有三个关键因素影响企业竞争优势的持续时间:
1.建立这种优势需要多长时间？2.可以获得哪些优势？3.竞争对手需要多长时间做出强烈回应？如果企业把这三个因素分析清楚，就会清楚自己在建立和保持竞争优势中的地位。
显然，公司不应该纠正它所有的缺点，也不应该利用它的优点。主要问题是公司要研究是应该局限在自己已经有优势的机会上，还是应该获取和发展一些优势去寻找更好的机会。有的时候，企业发展慢不是因为所在部门没有优势，而是因为协调不好。比如，在一家大的电子公司，工程师看不起业务员，视其为“不懂技术的工程师”；而销售人员则看不起服务部门的人，把他们当成“不会做生意的销售人员”。因此，评价内部部门之间的工作关系作为内部审计是非常重要的。
波士顿咨询公司指出，能赢的公司是获得公司内部优势的企业，而不仅仅是掌握了公司的核心能力。每个公司都要管理一些基本的程序，比如新产品开发、原材料采购、订单的销售指导、客户订单的现金实现、解决客户问题的时间等等。每一个程序都创造价值，需要内部部门协同工作。尽管每个部门都有一个核心能力，但是管理这些优势能力的发展仍然是一个挑战。
【编者】SWOT分析模型方法【1】在适应性分析过程中，企业高层管理者要在确定各种内外部变量的基础上，采用杠杆效应、抑制、脆弱性、问题四个基本概念来分析这个模型。
1.杠杆效应(优势+机会)。当内部优势和外部机会一致且适应时，就会产生杠杆效应。在这种情况下，企业可以利用内部优势撬动外部机会，使机会和优势充分结合。但机遇往往稍纵即逝，企业必须敏锐地抓住机遇，抓住机遇，寻求更大的发展。
2.抑制(劣势+机会)。抑制意味着阻碍、阻止、影响和控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适应，或者不能相互重叠时，企业的优势就不会发挥出来。在这种情况下，企业需要提供和增加一些资源，促进内部资源劣势转化为优势，以迎合或适应外部机会。
3.脆弱性(优势+威胁)。脆弱意味着优势的程度或强度的降低。当环境条件对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，造成劣势优势的脆弱局面。在这种情况下，企业必须克服威胁才能充分发挥优势。
4.问题(劣势+威胁)。当企业的内部劣势遇到外部威胁时，企业就面临着严峻的挑战，如果处理不当，可能会直接威胁到企业的生存。
[编辑]SWOT分析步骤1。目前的策略是什么？
2.确认企业外部环境的变化(波特五力或PEST)
3、根据企业资源组合，确认企业的关键能力和关键制约因素。
？4、按通用矩阵或类似方式进行评分评价。
根据两个原则将所有确定的优势分为两组:它们是否与行业中的潜在机会或潜在威胁相关。同样的，把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
【编者】在成功应用SWOT分析的简单规则时，我们必须对公司的优势和劣势有一个客观的认识；在进行SWOT分析时，一定要分清公司的现状和前景；在进行SWOT分析时，我们必须考虑方方面面。SWOT分析一定要和竞争对手比较，比如优于或者劣于你的竞争对手；保持SWOT分析的简洁，避免复杂和过度分析；SWOT分析因人而异。一旦用SWOT分析法确定了关键问题，也就确定了营销的目标。SWOT分析可以和PEST分析、波特五力分析等工具一起使用。市场营销课程的学生热衷于SWOT分析，因为它简单易学，易于使用。在使用SWOT分析法时，很容易将未使用的要素包含在相关表格中。
[编者SWOT模型的局限性和其他许多战略模型一样。SWOT模型是麦肯锡很早就提出来的，有时代的局限性。以前企业可能更注重成本和质量，现在企业可能更强调组织流程。比如以前的电动打字机换成打印机，怎么改造？我应该做打印机还是其他机电产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商的优势在于机电，但似乎发展打印机的机会更多。结果有的朝打印机发展，死得很惨；一些公司在剃须刀生产方面取得了巨大进步。看你是要机会型成长策略还是能力型成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性。企业可以通过寻找新的资源来创造自己需要的优势，从而实现过去无法实现的战略目标。
在运用SWOT分析的过程中，你可能会遇到一些问题，这就是它的适应性。因为SWOT分析可以用的场合太多了，所以一定要有适应性。但是，这也会导致不正常的现象。基本SWOT分析方法产生的问题可以通过更先进的电力SWOT分析方法来解决。