华为公司绩效薪酬管理
绩效考核的目的和原则
1.
为了建设一支庞大的高素质、高水平、高度团结的团队，我们应该建立一种自我激励和自我约束的机制。绩效考核的目的不是完成KPI，而是提高员工的素质和能力，这才是我们真正想达到的目的。
2.原则
公平、公正、公开。这取决于两点。第一，管理者的能力。他能做到吗？第二，绩效考核体系是否足够科学？
绩效考核的体系和内容
1 .内容
工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应能力和潜力、管理能力。工作表现只是其中之一。华为对工作业绩的考核，和阿里巴巴一样，只占一部分，还要看其他软性的部分，态度和能力。这些是软管理能力。
2.系统
实现二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级进行二级考核。
3.华为企业价值链
华为的考核用的是基本法。在华为的基本法中，真正关注的是企业价值链。华为的现代人力资源体系是基于价值链的，绩效管理也是如此。
①价值的来源
谁创造了价值？是华为的军队，华为人创造了价值。所以第一个涉及到招聘和资源分配。
②价值创造
工作业绩的创造和目标的完成。
③价值评估
最终评价员工创造的价值和完成的工作。这是绩效考核。
④价值分布
考核结束后，福利要按照员工的贡献来分配。
4.绩效管理系统架构
如果绩效管理成功实施，它应该是战略管理的一个工具。华为的战略来源于企业的愿景和使命，决定了公司的长期战略和短期战略。设定企业战略目标后，可以分解公司、部门、岗位的KPI。
按照这个组织的责任制，每一级都有不同的考核，这也是一个特点。上图最后四个红框其实就是绩效管理的流程。左边是绩效目标的设定，再上面是绩效辅导。这是流程。然后就是绩效考核，这就是绩效考核。最后一个是评估绩效的反馈，也就是面试。
当然，这一轮完成后，就是绩效结果的应用。所以从这张图可以看出，我们要把绩效考核当成一个战略转换器，我们也要把它当成一个文化推广器。最后，绩效管理是一个非常有用的人力资源工具。
分类和分级评估系统
华为的特点是分类管理，分级绩效管理，有三层。
1.中高层
述职加KPI，这是季度评分和年度述职。
2.在基层
与IPBC一起评估。事实上，当华为开始绩效考核时，IPBC提到了IBM的系统，这被称为PBC，这意味着个人业务承诺。所以这也是季度，加上年度评估。
3.计量员工和新员工
普通员工，尤其是有测量系统的员工，每月进行考核。
中高级绩效评估
1.平衡计分卡
华为是一家非常善于学习的公司。一开始它学的是IBM，然后是平衡计分卡，然后它用的是哈佛教授的战略分解工具，主要用在高管的述职中，因为作为高管，要有战略分解的概念。
平衡计分卡有四个维度:财务、客户、学习与成长、内部流程。
有一个逻辑关系，就是一定要让员工接受学习和成长的培训，这样员工才能很好的执行公司的内部流程。只有内部流程完善的公司才能为客户提供满意的服务，而满意的服务最终带来的是什么？财务结果。
因此，用平衡计分卡来评价高管是一个非常好的方法。每个维度都会有一些不同的指标。从上图可以看出，财务维度都是关于销售额、利润等等的KPI。然后左边是客户满意度，内部和外部客户，内部流程有各种流程。学习和成长主要是指员工的能力提升、职业发展、企业文化等等。
2.KPI六大指标领域及分解
平衡计分卡很好的引导了华为KPI的思路。因此，华为将KPI分为六大指标区域。事实上，它与平衡计分卡密切相关，甚至来自平衡计分卡。
3.KPI字典
根据平衡计分卡和KPI的六个领域，华为对KPI有要求，KPI必须做这样一个字典，非常准确。
指标名称为顾客满意度和服务顾客满意度。
指标的定义解释了什么是满意度，即用户对公司服务的满意度。其水平是判断服务质量的重要标准，由第三方外部满意度调查的得分和满意度权重计算得出。这个定义很明确。
设立这样一个KPI的目的是为了提高服务质量，衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，满意度×权重，所有的满意度和权重加起来。统计周期为一年。数据来自营销工程部。
4.中高级述职参考模板
刚才提到中高层考核是述职加KPI，它的述职是有模板的。这里的模板有八个要求。
做述职就是要求高管告诉CEO我的工作是怎么做的，我的KPI是怎么完成的。其实是对高管能力的要求，也是观察他领导力，观察他战略能力的机会。
中基层绩效考核
1.中、初级员工绩效考核原则
2.基本评估表
分析考核表，第一，是量化指标加非量化指标，总* * *在这张表上占70%。剩下的工作态度和管理行为占30%。所以这个表格的第一部分，量化目标，权重为40，分值为400。
以下为重点工作目标，重点工作目标无法量化，采用非量化考核。权重60%，总分600分。
这里写的是一个例子。例如，KPI的第一部分是招聘。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，乘以400分就是60分或者满分。后面有一个评估分数ABCDE，这意味着你在这个KPI中做得最好。达到100%就60分，只达到75%就45分。
它写了所有的评估标准。在季度中，你需要列出这个标准。到本季度末，你将根据结果进行评分。你最终可能会得到60分或者45分。所以两部分的结合是量化和非量化的一个非常好的平衡。
的确，目前还没有办法量化很多工作，但是我们想对其进行评估。我觉得不妨学学华为，把量化作为一个砝码，把非量化加起来作为另一个砝码。
绩效考核结果的应用
华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪幅度是多少？
1.级别
等级是ABCDE，从优秀到良好到称职，基本称职和不称职。这个标准就是你可能获得100%的奖金，80%的奖金以及60%和50%的奖金。
步骤2:奖金
当然，这里的奖金是一个月的基本工资，这只是一个例子。可能是五个月的基本工资。因为我之前雇了一个华为的业务员，他跳槽来了我们公司。他说华为的奖金很高，可能是5个月的工资。
3.比例
这里的比例是强制分配。
获得晋升
优秀的人可以升两级，普通员工可以升一级。当然，不称职的人是没有晋升机会的。
华为的绩效考核建议
最后说一下华为的绩效考核建议，其实是对中层管理者的建议。
1.遵循企业价值观
我们的企业价值观是什么？作为管理者，要从自己的言行举止中体现到日常工作中去。
2.坚持原则，实事求是
在考核中，必须根据实际情况、数据、案例进行评分。
3.评估师勇于承担责任
你是管理者，你考核别人，你对自己打分的分数负责。
4.在考核过程中注意沟通和引导。
管理者必须具备绩效面试的技巧和辅导员工的能力，而不仅仅是完成自己的工作。
5.不断学习，提高绩效考核质量
现在大部分管理者都做得很好，因为做得好，所以忙得不可开交。因为他们比较忙，会忽略绩效管理，认为绩效管理是HR的事。其实绩效管理是中层管理者应该做的，是他们的日常管理工作。
6.让员工意识到人事考核的重要性。
这是对所有员工的培训和管理。每个员工都有责任积极参与绩效考核，为自己设定目标，为管理者提供信息。
7.尽可能为被评估者提供完整的信息。
作为经理，向员工提供信息是你的责任。为什么一个管理者会让下属失望？下属可能会来投诉。那就给我看看证据。我没有通过测试。我有所有的记录，包括不合格下属的表现记录和不合格下属的行为记录。
8.根据考核结果及时调整工作内容。
这个调整可能是升职，也可能是把不合格的员工调离这个岗位。让员工意识到他的绩效直接影响他的职业发展，这样员工才会关注。这方面要按照公司政策来做。
华为绩效管理特点总结
最后，总结华为绩效管理的特点，值得借鉴。
■首先，它的分层很有特点。
■然后将中高层管理者采用的述职方法加入到平衡计分卡中，也使用了KPI。
■还有一种考核方式，将中、初级的量化指标和非量化指标有机结合，解决了很多非量化指标无法考核的问题。
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