海尔的案例、轶事、管理、创新和文化理念。

/Library/Print.asp？ArticleID = 3312 & amp；Page=1

海尔集团

海尔集团是集科研、生产、贸易、金融为一体的国家特大型企业。几年前，海尔的前身是一家集体企业，亏损1.47万元，资不抵债，拖欠工人工资，管理极其混乱。到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10多亿元，产品出口87个国家和地区，创汇7665万美元。海尔的发展引起了哈佛大学、财富杂志、金融时报和华尔街日报的关注。

海尔快速发展的主要动力是创新精神，体现在“奉献报国，追求卓越”四个字上。

海尔集团现在拥有1700多项专利，是中国专利申请量最多的企业。从65438年到0998年，海尔平均每个工作日开发一款新产品，每天申请两项专利，全年完成新产品新技术262项，成果商业化236项，商业化率达到90%，科技贡献率达到63%。

今天，随着海尔集团的发展，我们深刻认识到，技术创新是企业高速、稳定、可持续发展的基础，也是海尔国际化的基石。品牌战略是海尔创新精神的载体，实施海尔品牌战略的过程就是技术创新的过程。

情况

从65438到0985，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司为用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱并没有影响冰箱的制冷功能，只是外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定当众砸碎这些冰箱，并提出“次品就是不合格品”的观点，在社会上引起极大震动。

轶事与管理模式创新

张瑞敏把海尔的管理模式总结为12个字:“兼收并蓄，勇于创新，独树一帜”。在海尔的斜坡圈理论中，以OEC命名的基础管理是企业管理和发展的停止力。许多企业到海尔参观学习，希望学习OEC的管理模式，但能成功的很少。原因是这些企业只学习管理系统，没有意识到OEC管理系统的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

海尔的OEC管理体系是企业现场管理和细节管理的成功典范，体现了西方科学管理的精髓。这个管理制度要求员工严格遵守制度，绝对服从管理。由于中西方文化的差异，根据社会互动的心理学原理，员工对OEC制度的绝对遵从和执行必须建立在“以仁为本”的管理基础上。

海尔的OEC管理体系并不是独立的，它与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法相结合，以确保单调、枯燥、严格的OEC管理体系得以实施和维持。

在海尔，体现“以仁为本”价值观的实践包括以下几点。

1.“范平事件”与80/20法则

1995 7月12日，海尔洗衣机有限公司宣布一项决定:质检员范萍因责任心差，导致选择开关插错，漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范平的疏漏所揭示的哲学命题:偶然性包含必然性。范平漏检是偶然，但如果产品质量和美国GE产品一样优秀，这个事故就不会发生。而什么是“必然”？答案是:管理漏洞！海尔报7月1995率先造势，点名:“范平的上级该负什么责任？”这件事在全公司引起了很大的震动，大家纷纷评论，最终达成了这样的认识:企业的发展关键在人才，人的关键在干部的水平和作风。什么是领导力？“一个领导者必须承担领导责任”。承担领导责任不是口头说说，也不是琐碎的自我批评，而是实实在在的事，有一种切肤之痛的感觉。这件事的最后，质量负责人罚了300元，并做了深刻的书面检查，进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业有任何过错，管理人员都要承担80%的责任)；对于广大劳动者来说，企业经营中的“你中有我，我中有你”、“合作”、“持续”等概念也获得了形象和本质的理解。

关键少数制约次要多数。管理人员占20%，是少数，是关键的少数。管理层要抓关键的少数，也要抓制度，这样整个企业才能有效运转。如何通过20%真正管理好80%？最重要的是，员工有责任的时候，管理者也要承担80%的责任。通过“沟通”,管理者总是密切监视他们的下属。

在电视剧《解读海尔》中，时任海尔集团执行副总裁的杨绵绵在片中接受了采访。她解释说“工人犯错，干部受罚”。她说:“当我不同意张经理的意见时，我会听他的；同样，我和我的下属，比如柴永森，有时候也会意见不一致。作为下属，没想通的时候，我还是做我该做的。出了事，上级要负责，犯了错。如果我不承担责任，那他以后怎么做我做的事？我总是推给他，这叫不负责任。上面推他的领导，下面推他的下属，那么他做了什么，他等于什么都没有。"

由于儒家文化中社会交往的互动论，在工作过程中经常造成推诿扯皮。一般的处理方式是“各打50板”。海尔的“80/20”原则，要求管理者承担领导责任和主要责任，不仅要挨打，还要挨打80次。由于海尔的中层管理人员要承担更大的责任，面对更多的不确定因素(由下属员工的过错造成)，海尔严格的OEC管理不会受到员工的抵制。

2.“三心一心”与“解决问题”

张瑞敏喜欢引用的一句老话是:“欲同其事者胜。”企业领导人必须努力思考和关心人们。海尔讲究“三心一心”:“热心解疾苦，诚恳批评错误，贴心做思想工作”，换来员工对企业的“铁心”。

热情的

海尔有运营体系，及时帮助员工解决生活中的实际困难。公司以自救和互救的形式组织了救援队。员工有一份故障排除手册。如果有什么困难，只要填个卡或者打个电话，排障小组会随时派人来解决。

诚挚

10多年来，海尔中层以上干部实行红黄牌制度。在每月的中层干部考评会上，要对表现最好和最差的干部进行评判，最好的红牌(表扬)，最差的黄牌(批评)，并详细分析情况，让被批评的干部明确自己错在哪里，努力的方向。在海尔，人际关系透明，考核体系公开。

亲密的

亲密体现在建立各种制度，了解员工所想，希望企业做什么。

(1)职工代表大会制度每半年召开一次。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理和监督。涉及职工切身利益的重大决策，须经职工代表大会讨论通过后方可实施。职工参与领导干部考评，评委中干部职工比例每次不低于1/3。

(2)多种形式的论坛制度。集团规定各事业部每月召开两次座谈会，公司、分公司、车间的座谈会随时召开。员工和领导，开诚布公，畅所欲言。

③“心桥工程”。用海尔人开辟“心桥工程”专栏，通过这个专栏反映你不想在公共场合说的话。

海尔“三心一心”、“解决问题”的理念和实践，具有东方儒家文化价值观的突出特点，是家族文化的典型表现。

3.羞耻文化和6S足迹

“6S大脚印”是海尔加强生产现场管理的独创方法。海尔的生产车间有两个大脚印，叫做“6S大脚印”，班会前后。如果任何人违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任何一个，他/她要在下班后的会议上，站在大家面前的这两个脚印上，反省自己，负责人要说明情况，进行教育批评。会议结束后，所有人都将离开，代表6S的人必须得到负责人的允许才能离开。这种建立在耻感文化心理基础上的管理制度，通过负激励有效地调节了员工的行为。

企业管理水平的提高取决于管理者和被管理者的绩效和素质。6S大脚印管理除了按照80/20法则抓干部素质，对员工职业行为的规范、员工素质的提高、企业基础管理的加强都有很大的促进作用。这种管理方法是有效的，因为这种制度是基于中国员工独特的文化心理。

文化概念

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是寻找人才，而是建立一种能够产生人才的机制，并保持这种机制健康持久的运行。这个人才机制要给每个人同等的竞争机会，变静态为动态，变赛马为赛马，充分挖掘每个人的潜力，各个层次的人才都要监管，压力和动力并存，满足市场的需求。